LOS COLORES DEL PENSAMIENTO
Ramón V. Viggiani Quintana
Septiembre de 2000
Prólogo: El presente trabajo, “Los Colores del Pensamiento”, es un ensayo basado en el contenido de la obra “Seis Sombreros para Pensar” de Edward de Bono. He incluido aquí opiniones, puntos de vista, comentarios y ejemplos tomados de mi propia experiencia, tratando de usar un lenguaje sencillo, dirigido al público en general y, especialmente, al lector venezolano. No pretendo, en estas líneas, corregir, copiar ni mucho menos sustituir al texto del maestro de Bono, cuya lectura recomiendo ampliamente. Pretendo solamente contribuir a la divulgación del contenido de la obra citada y hacer, a sus propósitos, un modesto aporte personal que, pienso, puede ser útil al lector como material complementario.
1. INTRODUCCIÓN
Solemos utilizar el verbo ”pensar” para referirnos a dos maneras muy diferentes de hacerlo. Una de esas maneras es espontánea y es lo que hacemos casi siempre mientras sostenemos una conversación casual o mientras realizamos alguna de nuestras actividades ordinarias, como comer o vestirnos.
Esta manera espontánea es normalmente desordenada y no tiene un propósito específico. A menudo, cuando actuamos de este modo, no nos damos cuenta de que estamos pensando. La otra manera tiene que ver con la actividad mental que realizamos con un fin determinado y con lo que hacemos cuando queremos descifrar algún enigma, resolver un problema, tomar una decisión acertada o prepararnos para presentar un examen. Este último tipo de pensamiento es consciente y deliberado. También, para que sea efectivo y eficiente, es decir, para que nos conduzca al resultado que deseamos en el menor tiempo posible, debe ser ordenado.
Una manera de ordenar nuestro pensamiento consiste en analizar cada una de las diferentes actitudes que podemos tomar cuando pensamos, de modo de no confundirlas. Si diferenciamos claramente esas actitudes, podernos estar seguros de que estamos tratando todos los ángulos o aspectos del problema o situación que consideramos y de que no estamos tomando dos o más de ellas simultáneamente. Esto último es especialmente importante para facilitar la comunicación entre los miembros de equipos de trabajo.
El conocido psiquiatra y psicólogo maltés Edward de Bono, en su obra (best seller) ”Seis Sombreros para Pensar” sostiene que existen seis actitudes diferentes y, para referirse a ellas con facilidad, ha creado un código de colores: Azul, para el pensamiento organizativo; blanco para el informativo; amarillo, para el pensamiento lógico positivo; negro para el lógico negativo; verde, para el pensamiento creativo y rojo para el pensamiento emocional e intuitivo. Desde mi punto de vista, esta clasificación es muy útil, aunque no sea perfecta en el sentido lógico de la expresión*.
Siguiendo a Edward de Bono, podríamos comparar el proceso de pensamiento eficaz con el proceso de levantamiento y presentación de un mapa geográfico, donde los cartógrafos representan los ríos de un color, las cadenas montañosas de otro y así sucesivamente. El mapa multicolor que resucita del proceso puede ser comprendido fácilmente. El color que se asigna a cada característica es arbitrario, pero guarda alguna relación analógica con lo que pretende representar. Por ejemplo, resulta más fácil interpretar un mapa geográfico en el cual las zonas montañosas se presenten en marrón y las marítimas en verde que otro en el cual se invierta el uso de estos colores.
Se utiliza el azul para representar al pensamiento organizativo porque este color se asocia a la cúpula celeste que cubre o engloba a las atrás actitudes. El pensamiento organizativo incluye el esfuerzo por contestar preguntas tales como: ¿Cuál es, exactamente, el problema que deseamos resolver? y ¿con cuáles recursos contamos?. Un valor analógico similar tiene cada uno de los colores restantes. Asociamos comúnmente el rojo con la impulsividad y la pasión, al amarillo con el optimismo, al negro con lo negativo y al verde con la espontaneidad y la esperanza. El blanco, por su parte, se asocia con el color del papel donde anotamos o leemos la información que necesitamos.
Edward de Bono utiliza también la figura de los sombreros para enfatizar la necesidad de que la actitud que tomemos al pensar sea deliberada. Por ejemplo, en una reunión de trabajo, el líder puede desear que todos los miembros del grupo se concentren durante un cierto espacio de tiempo en el análisis y la clasificación de la información disponible. Para señalar este deseo puede pedir a todos que - imaginariamente – se pongan el sombrero blanco. Si en medio de la sesión alguien se desvía y cambia de actitud, para expresar sus críticas a una opción, por ejemplo, el líder podría decirle algo así como: ”Juan, quítate el sombrero negro. Ahora estamos todos con el sombrero blanco. Después del receso podremos criticar las opciones.”
Del mismo modo, cualquier miembro del grupo podría solicitar permiso para expresar un sentimiento diciendo: ”¿me permiten usar el sombrero rojo por cinco minutos?”, o señalar mostrando una tarjeta azul – que desea decir algo sobre el orden en que se están planteando los asuntos.
*Se dice que la clasificación en categorías de los elementos de un conjunto es perfecta, en el sentido lógico, cuando cada elemento puede ubicarse en una y solamente una categoría.La metáfora de los sombreros es, sin duda, una idea muy práctica en las culturas donde se utiliza tradicionalmente como un modo de señalar actitudes. Su simplicidad permite también que pueda ser adaptada y aceptada con facilidad en otras culturas. Sin embargo, no es indispensable –en mi criterio- que se haga énfasis en ella cuando el lenguaje popular ya tiene otras expresiones que evoquen el mismo significado.
. Edward de Bono utiliza la figura de los sombreros porque es común, entre los anglosajones, decir algo así como: ”ya tengo puesto mi sombrero de descansar” para indicar que no se está dispuesto a seguir trabajando o ”ponte ya tu sombrero de trabajar, pues tenemos que reunimos en diez minutos para revisar estas cuentas”. Nosotros, para indicar actitudes similares, diríamos, tal vez: ” No me hables ahora de trabajo, que estoy en una onda de relajamiento” o ”...bueno, hazme la pregunta, que ya estoy listo para concentrarme en eso”.
Estos modos de hablar, con sombreros o sin ellos, indican una cierta preparación o disposición voluntaria, deliberada y consciente para dedicar un espacio de tiempo a alguna actividad específica. El código de colores va un poco más allá, pues permite referirnos a una disposición para pensar en algo de una manera determinada.
2. LAS VENTAJAS DE PENSAR EN COLORES
La actividad de pensar es propia del ser humano y, como forma parte de su naturaleza, siempre estamos pensando, aunque no nos demos cuenta. Algunas veces, nos vienen a la mente ciertas ideas que parecen no tener mayor importancia, como cuando conversamos casualmente con alguien, mientras decidimos qué programa de televisión veremos o simplemente, cuando nos distraemos durante una conferencia aburrida.
Otras veces, desearnos utilizar eficaz y eficientemente todo el poder de nuestro pensamiento con el fin de actuar luego de la mejor manera posible ante una situación que nos preocupa. Deseamos tomar una decisión sobre si debemos o no vender nuestra casa, sobre cuál es la mejor manera de invertir nuestro dinero o nuestro esfuerzo o sobre qué tipo de consejo debemos dar a nuestros hijos. También, frecuentemente tenemos que reunirnos con otras personas, bien sea en la empresa donde trabajamos o en el seno de nuestra familia, para decidir en conjunto sobre un problema que nos afecta a todos.
En estos últimos casos, el código de colores del pensamiento de colores es – a mi juicio – una herramienta excelente para organizar el pensamiento.
Recordemos, brevemente, el significado de los colores del código: cuando digo que quiero pensar en blanco, me refiero a que voy a concentrarme en analizar la información disponible, sin precipitarme a hacer juicios de valor sobre ella. Si digo que quiero pensar en rojo sobre algo, advierto a otros (o a mí mismo, si estoy meditando en soledad) que voy a expresar abierta y sinceramente mis sentimientos y emociones sobre ese tema, sin dar ni pedir razones sobre ellas. Cuando hablo de pensar en amarillo, quiero decir que voy a presentar posibles opciones conocidas de acción y a poner de manifiesto sus ventajas; si hablo de pensar en negro, me propongo analizar los riesgos, costos y peligros de esas opciones. Pensar en verde, significa que me voy a apartar temporalmente de las secuencias lógicas y convencionales de pensamiento para tratar de crear una idea nueva, un punto de vista totalmente extraño sobre el asunto que nos interesa. Finalmente, cuando me propongo pensar en azul, me dispongo a organizar el propio pensamiento, a pensar cómo y en cuál orden voy a utilizar los otros colores, y a considerar la forma como llevar a la práctica cada una de las conclusiones que se deriven de él.
Organizar el pensamiento de acuerdo con este método tiene muchas ventajas. Una de ellas es la de dirigir la atención de manera metódica hacia los diferentes aspectos del problema que tenemos en mente. Otra, especialmente útil en reuniones de trabajo, es la de ”despersonalizar” las opiniones: nadie podría acusar a otro de ser ”negativo” cuando critica los costos o peligros de las ideas propuestas, si lo hace en el momento en el cual todos saben que tiene el deber de hacerlo, pues se le ha pedido que utilice el pensamiento negro.
Otra importante ventaja que ofrece la utilización del código de colores es la posibilidad de representar un papel, como si fuésemos artistas de teatro. Por lo general, nadie confunde al artista con el personaje que representa. Cuando oímos a alguien que está utilizando el código para expresarse en rojo, por ejemplo, sabemos que no habla apasionadamente porque es una persona demasiado emotiva, sentimental o moralista, sino porque su tarea en ese momento es la de tomar deliberadamente esa actitud para expresar los ángulos del problema que pasaríamos por alto si nadie se ”sintonizara” en rojo.
Conviene observar, además, la claridad del simbolismo. Oraciones tales como: ”Me gustaría oír de nuevo tus comentarios amarillos sobre esa idea” o ”por favor, déjenme decirles algo blanco sobre eso” resultan muy claras e inteligibles. Se evita la pérdida de tiempo en explicaciones superfluas sobre lo que en realidad se está solicitando.
Otra ventaja importante tiene que ver con la predisposición que logramos inducir en nosotros mismos o en los compañeros de trabajo con el fin de atraer el tipo de ideas o pensamientos que estamos buscando. Esta predisposición se asocia con los estados de ánimo, que pueden ser escogidos voluntariamente utilizando mecanismos similares a los que explican los reflejos condicionados.
Los directores de cine, por ejemplo, utilizar ciertos recursos para preparar el estado de ánimo del espectador de una película con el fin de que espere y observe ciertos detalles que, sin esa predisposición de ánimo, pudieran pasar desapercibidos ante sus ojos. La música de suspenso asociada a una ventana abierta en una noche tomentosa prepara al espectador a que se fije bien en la importancia que puede tener esa circunstancia en el desarrollo del guión de la película. De la misma manera, un pensador que decide, consciente y deliberadamente, pensar en negro, está anímicamente predispuesto a percibir los riesgos, costos y cualquier otro aspecto negativo de la proposición que se discuta en una mesa de trabajo.
Por otra parte, sabemos que existe una asociación estrecha entre los estados anímicos de una persona y la presencia o ausencia de ciertas sustancias químicas en su sangre. La sangre de una persona atemorizada, por ejemplo, contiene más adrenalina que la de otra que conversa plácidamente. La percepción del peligro altera la bioquímica de su cuerpo. De manera recíproca, si una persona, inicialmente tranquila, recibe una inyección de adrenalina, inmediatamente se hace más sensible y más perceptivo ante las situaciones de peligro. La adopción voluntaria de un cierto color para pensar cambia también, en cierto grado, la bioquímica de nuestra sangre. De nuevo, se trata de una ”auto programación” basada en los mecanismos psicosomáticos del reflejo condicionado.
3. PENSAMIENTO AZUL
Cuando se utiliza el código de los Colores del Pensamiento, el azul indica planificación y organización. El azul, como dijimos, nos recuerda la cúpula celeste. La actitud del pensador azul debe ser fría y calculadora. Sin dejarse llevar por las emociones, debe considerar cuál es la mejor manera de abordar el problema. En las líneas que siguen, me referiré al pensamiento en equipos de trabajo, pero estoy seguro de que el lector podrá fácilmente adaptar mis palabras al pensamiento individual.
En la primera sesión de trabajo, el líder del equipo (cuyos miembros ya conocen el código) informa a los otros participantes que en esa reunión se comenzará por definir claramente la estrategia de trabajo y les pide que tomen la actitud que corresponde al pensamiento azul.
Normalmente, se comienza por definir el objetivo del grupo, tratando de contestar preguntas tales como: ¿Cuál es nuestra tarea?, ¿Para qué servirá?, ¿Qué producirá?, ¿Qué características debe tener su producto?, ¿Quién ha requerido nuestros servicios?, ¿Para qué fecha tiene que estar listo nuestro informe final?
Estas preguntas podrían dar origen a un conjunto de afirmaciones tales como:”Nuestra tarea es presentar una versión preliminar del presupuesto de inversiones de la empresa correspondiente al período 2008-2010. Esa versión será revisada por la Junta Directiva en una reunión extraordinaria que tendrá lugar la última semana del mes próximo. Debe comprender varias opciones o proyectos alternativos, sopesando las ventajas y desventajas de cada una de ellos. La comisión debe ocuparse solamente de las inversiones mayores de diez millones de bolívares y presentar su informe utilizando cifras aproximadas y redondeadas a los cientos de miles. La comisión ha sido designada por el Gerente General. El informe final debe estar listo en tres semanas. La comisión debe entregar además un informe de avance cada semana, a partir de esta fecha.”
El paso siguiente, podría ser la identificación de los miembros del equipo, en caso de ser necesaria. Cada quién debe conocer la profesión y el rango de los otros comisionados. Eso contestaría a la pregunta: ¿Quiénes somos?.
A continuación, es necesario proceder a la evaluación de los recursos necesarios y de los recursos disponibles. Al final de esta deliberación en azul, puede concluirse algo así como: ”El tiempo requerido se estima en nueve horas. La comisión se reunirá tres veces, los martes de las próximas tres semanas, en la oficina del Jefe de Finanzas. Las reuniones comenzarán a las 7:00 a.m. y terminarán a las 10:00 a.m. La secretaria del Jefe de Finanzas queda a la orden de la comisión para todas las diligencias administrativas que ésta requiera. La comisión dispone de teléfono, de un computador, de un transcriptor de datos y de un cubículo asignado mientras dure su trabajo. No se requieren recursos adicionales.”
Por supuesto, el pensamiento azul no se agota en la primera reunión. En el ejemplo citado, es posible que surja la necesidad de revisar la programación del trabajo en cada una de las sesiones. El líder del equipo puede pedir a los otros miembros que interrumpan brevemente una sesión de pensamiento verde o blanco, digamos, para ajustar el ritmo de trabajo a las exigencias de un suceso imprevisto. También un miembro cualquiera del equipo puede solicitar a sus compañeros que piensen durante un tiempo en azul para determinar a quién corresponde la responsabilidad de ejecutar una decisión que se haya tomado, para hacer notar la necesidad de alterar la agenda del día o para pedir que se dedique a un cierto lapso a considerar en algún color particular un cierto asunto.
El pensamiento azul debe dominar a los demás colores y programar su uso. Esto es especialmente importante cuando se observa alguna tendencia al desorden en uno o más de los miembros del equipo. Como criticar en negativo suele ser fácil, el pensamiento negro puede aparecer espontáneamente en forma inoportuna. Igualmente ocurre con el pensamiento rojo. En ambos casos, el pensamiento azul debe controlar los espacios de estos colores sin permitir abusos. El rojo, en particular debe ser programado cuidadosamente, pues aunque cumple un papel valiosísimo, si se deja aparecer sin control tiende a consumir todo el tiempo disponible. La pauta sobre el uso de los colores debe ser decidida en azul, es decir, fríamente. Al final, el equipo decidirá libremente lo que quiera; pero sólo la organización del pensamiento le garantizará los elementos de juicio necesarios para saber qué es realmente lo que desea decidir.
4. PENSAMIENTO BLANCO
Cuando pensamos de manera consciente y deliberada, la finalidad del pensamiento suele ser el hallar la solución óptima de un problema, la mejor respuesta posible a una pregunta o la explicación más simple y completa de un fenómeno o situación. Las soluciones, respuestas y explicaciones son los productos del pensamiento.
El valor que puedan alcanzar estos productos del pensamiento depende de varios factores y, entre ellos, uno de los más importantes es la calidad de la información que se maneje. Esto es claro si nos damos cuenta de que, visto desde cierto ángulo, el proceso del pensamiento es, en realidad, una actividad de procesamiento de información. Es un proceso complejo en el cual el pensador parte de alguna información preliminar a la cual va agregando valor hasta convertirla en información útil a sus propósitos.
EI color blanco se refiere al estudio de la información disponible en cada etapa del proceso. Pensar ”en blanco” significa, de acuerdo con el código, asumir una actitud crítica en relación con la calidad de la información que se maneja.
Normalmente, los equipos de trabajo planifican sus tareas de manera tal que la primera de ellas, en orden cronológico, sea la evaluación de la información disponible. Lo mismo hace el pensador individual. Esta es una decisión que se toma ”en azul”, es decir, mientras rige el pensamiento organizativo. Se trata de algo tan natural como lo podría ser la ubicación de la posición del punto de partida en un mapa, antes de seleccionar la ruta de un viaje. Sin embargo, el color blanco puede ser convocado en cualquier momento por el propio azul o por algún otro color, especialmente por el negro. La llamada al pensamiento blanco (o al azul) en etapas posteriores del pensamiento, tiene el mismo sentido que la solicitud de revisión del mapa que un excursionista haga a su líder, en medio de la travesía.
En las sesiones de pensamiento blanco, se pide a los pensadores que comuniquen al resto del equipo lo que saben en relación con el asunto tratado. Se les solicita que aporten información ”limpia”, es decir, sin destacar sus posibles ventajas o desventajas y sin aderezarla con comentarios emocionales. Se les pide también que señalen la fuente de donde procede la información.
Una vez que se ha puesto sobre la mesa la información disponible, el equipo (o el pensador individual) debe concentrarse en la evaluación de las fuentes. Es importante saber si los datos provienen de una fuente confiable o no. Algunas veces, puede darse una discusión breve sobre las características de la fuente con el fin de que el equipo pueda determinar su confiabilidad. La confiabilidad de la fuente puede representarse mediante un índice numérico o mediante un indicador cualitativo, según convenga o según sea la naturaleza del equipo de trabajo.
El pensador blanco tiene que marcar las diferenciar entre hechos y opiniones. La opinión de un médico experto puede ser un elemento fundamental a la hora de tomar una decisión en el campo de la salud, pero no tiene el mismo valor objetivo que tiene una radiografía. Igualmente, un rumor puede ser importante en ciertos casos, mas nunca será igual que un hecho comprobado. El pensador blanco debe preguntarse: ¿Cuál es la probabilidad de que esto sea cierto?
El pensamiento blanco debe revisar la consistencia de la información disponible: ¿Hay elementos contradictorios? ¿Cuál es exactamente la contradicción que vemos?
Además, debe preguntarse sobre la oportunidad de la información: ¿Estos datos están actualizados? ¿Cuál es la fecha de ese informe? ¿Han cambiado las circunstancias?
La claridad y la exactitud de la información es también un punto importante: ¿Cuáles fueron, exactamente, las palabras del testigo? ¿Existe alguna otra interpretación posible? ¿Ven ustedes alguna ambigüedad en estas conclusiones? ¿Puede usted dibujar un gráfico para aclararnos mejor lo que dice?
Finalmente, la síntesis de la información, es también una tarea del pensador blanco. La reducción al mínimo del ”ruido informativo” y de la redundancia innecesaria, así como la información nula o intrascendente son otros aportes importantes que el pensamiento blanco debe dar al pensamiento integral.
5. PENSAMIENTO AMARILLO
Cuando un pensador asume la actitud amarilla, se predispone a observar y destacar las características favorables, positivas o ventajosas de cada una de las opciones que estén en consideración, bien sea que se piense en equipo o individualmente. Además, el pensador amarillo puede sugerir otras opciones, distintas a las ya mencionadas en una cierta reunión de trabajo., siempre y cuando se trate de opciones convencionales o probadas anteriormente. Las opciones radicalmente diferentes y novedosas que se le ocurran, debe diferirlas para otro momento, cuando corresponda asumir la actitud verde, es decir, durante el espacio de tiempo que se haya decidido (en azul) dedicar al pensamiento creativo.
A diferencia de los pensadores rojos y verdes, el pensador amarillo debe ofrecer una explicación lógica de cada una de las afirmaciones que hace. Si, por ejemplo, se trata de un grupo familiar que está planificando unas vacaciones, uno de los hijos podría decir algo así como: ”Creo que debemos considerar la posibilidad de ir este año a Mérida. La carretera está en perfecto estado y yo sé de varias posadas que son, a la vez, económicas y muy agradables. Además, pudríamos visitar a los tíos, a quienes hace tiempo que no vemos. Recuerden también que el médico le recomendó a papá que descansara sin agitarse mucho. Hace tres años estuvimos allí y nos fue muy bien; no sé por qué, esta vez, nadie lo había mencionado”.
También, en una reunión familiar de otro tipo, algún pensador amarillo podría señalar: ”Me parece que mudarnos a la casa que nos ofrecen tiene las ventajas siguientes: Primero, pagaríamos un alquiler mucho menor que el pagamos ahora, segundo, Juan estaría mucho más cerca de la universidad y no tendría necesidad de levantarse de madrugada, y tercero, disfrutaríamos de un paisaje estupendo.”
Si, en el ejemplo anterior, alguien interrumpe para expresar: ”Si claro, ¡pero hay que gastar un montón de dinero para reparar los baños de esa casa!”, el líder debe ponerse en azul para recordarle al grupo que, en ese momento -si así lo acordaron- se debe pensar en amarillo y que las críticas deben posponerse hasta que llegue el momento oportuno, cuando todos pasen a tomar la actitud negra. Lo dicho en el párrafo precedente se aplica, por supuesto, al caso en que el grupo ha decidido pensar de manera tal que todos sus integrantes asuman, en cada momento, la misma actitud frente al problema tratado. Este es el estilo llamado ”Pensamiento Paralelo”, recomendado por el maestro Edward de Bono, quien lo bautizó de esa manera.
Otro estilo diferente de pensar en grupo, utilizando los Colores del Pensamiento, es aquél en el cual se asigna un color determinado a cada participante o a cada subgrupo. Esto puede hacerse cuando se trata de analizar ventajas y desventajas. Una persona -o un subgrupo- se encargaría de defender cada opción y otro de atacarla.
Personalmente, creo que el método del Pensamiento Paralelo es mucho mejor, en la gran mayoría de los casos, pues una de las mayores ventajas del pensamiento en colores es que los pensadores -que asumen un color como actores que representan papeles en una obra de teatro- no se comprometen psicológicamente a ”ganar” ninguna discusión.. Tampoco gana siempre quien argumente mejor, como suele suceder –a pesar de los hechos- cuando una persona muy hábil, inteligente o astuta opone su retórica ante otra menos capacitada. Una situación parecida ocurre cuando la discusión se da entre un jefe y un subalterno, entre una persona de carácter muy fuerte y otra de carácter débil o, simplemente, entre alguien que tiene acentuados intereses personales en juego y otro grupo o individuo que no los tiene.
Cuando se utiliza el Pensamiento Paralelo, todos asumen la actitud amarilla o la actitud negra, durante el mismo espacio de tiempo. Es como si, en un juicio oral, no hubiese abogados de parte y parte, sino que el juez y un grupo de abogados, actuando como un solo equipo, buscasen y escudriñasen a fondo los argumentos a favor y en contra de cada una de las partes. Obviamente, no ganaría el caso el mejor abogado, sino la posición más justa.
Podría pensarse que el Pensamiento Paralelo favorece la mediocridad de los individuos, sean abogados o no, porque sus opiniones se diluirían en las del grupo al cual pertenecen y el mérito de su actuación personal pasaría desapercibida. Me parece que esto es falso totalmente. La calidad y la responsabilidad de cada pensador individual siempre queda de manifiesto, pero no se mide por el número de ”casos o discusiones ganados” sino por la claridad de su razonamiento lógico, por su creatividad, por la fuerza de sus argumentos y por su nivel de compromiso con la verdad.
6. PENSAMIENTO NEGRO
Habitualmente el color negro tiene una connotación negativa. Esto es cierto también cuando utilizamos el código de los Colores del Pensamiento. Sin embargo, el negro no denota pesimismo sino conciencia de los peligros o costos que están asociados a una proposición, una idea o a un proyecto específico.
Cuando pensamos en negro sobre una idea -vender nuestro automóvil, por ejemplo- nos preparamos psicológicamente para observar los aspectos inconvenientes que la puesta en práctica de dicha idea pueda tener, independientemente de lo que podarnos sentir al respecto, es decir, de si, en principio, la idea nos agrade o no . EI pensamiento negro es opuesto al pensamiento amarillo. A este último solemos llamarlo ”lógico constructivo”, de modo que, en cierto sentido, el pensamiento negro es ”lógico destructivo”. Pero la ”destrucción” propia del pensamiento negro puede ser la parte más importante y valiosa de todo el pensamiento. Un pensamiento negro, oportunamente expresado, puede salvar a una persona, a una familia o a una empresa de cometer una grave equivocación. Destruyendo las opciones que no pueden resistir su crítica, el pensamiento negro refuerza a aquéllas que si pueden superarla.
El pesimismo, de tipo emotivo o intuitivo –no lógico-, pudiera ser valioso también en determinadas situaciones, tal como lo explicaré más adelante. Pero la oportunidad de expresar las ideas asociadas a esos sentimientos son los espacios de tiempo que se dedican al rojo y no los que se dedican al negro, los cuales deben reservarse para hacer argumentaciones lógicas.
Algunas expresiones típicas del pensamiento negro son las siguientes: ”Creo que no podemos hacer ahora esa adquisición, porque no está dentro de nuestro presupuesto”, ”Vender la casa en este momento, cuando todavía no está lista la que estamos construyendo, significa que tendremos que pagar una suma muy grande en alquileres. Pienso que deberíamos desechar la oferta que nos hacen y esperar al menos seis meses para poner en venta la casa.”, ”Pienso que no debemos abrir la línea de negocios que se está proponiendo. Está totalmente fuera de nuestro ramo y no tenemos experiencia en ella”, ”Cuidado con ese cliente, sabernos que está en bancarrota”, ”Está claro que te conviene ingresar a la universidad, pero pienso que debes tomar primero una decisión sobre tu horario de trabajo y resolver esos asuntos matrimoniales que te están afectando emocionalmente”.
Cuando se trabaja fuera del código y una persona hace comentarios como los del párrafo precedente, se expone a recibir una respuesta emocional de parte de quien ha propuesto la idea que se critica. Le dirán ”pesimista” o ”miedoso”, le recordarán que ”quien no se arriesga ni pierde ni gana” y hasta le pedirán que deje de ”programarse negativamente”. Esto, naturalmente, causa inhibiciones. Sobre todo si la idea que se critica proviene de alguien muy respetado o querido dentro del grupo de trabajo.
En cambio, si se trabaja con el código y se utiliza el estilo del Pensamiento Paralelo, las críticas son desinhibidas e impersonales. Se sabe que se está objetando la idea o el proyecto propuesto y no a la persona que los propone.
Por otra parte, cualquiera puede solicitar permiso para aportar una idea en negro mientras se está pensando en otro color. A menudo, el líder concede el permiso por un tiempo limitado, lo cual genera cierta flexibilidad que puede resultar muy conveniente al desarrollo del pensamiento colectivo. Esto ocurre, por ejemplo, cuando se está dedicando demasiado tiempo a considerar una información cuya fuente no se ha precisado. Un pensador pudría entonces, asumiendo la actitud negra -en medio de una sesión de pensamiento blanco- decir algo como: ”Creo que esos datos no están confirmados y que no deberíamos considerarlos por el momento”, o decir: ”Recordemos que quien nos dijo esto, nos ha engañado antes”.
En una sesión azul, un pensador negro podría hacer un comentario como éste: ”Creo que no hemos dejado suficiente espacio al pensamiento verde, deberíamos reprogramar las sesiones” . En una sesión roja, la actitud negra nos podría llevar a decir: ”Entiendo que debemos expresar nuestras emociones, pero debemos cuidar el vocabulario. No hace falta ofender a nadie.”
En mi opinión, el líder debe ser suficientemente flexible para permitir, de manera limitada y sin abusos, la irrupción de una idea de un cierto color en una sesión dedicada a pensar en otro. Pero esto puede llevar a desviaciones y causar desorden. El color negro es posiblemente el color más útil de todos, mas también es un color muy fuerte y puede opacar impropiamente a los demás expresar las ideas que provienen directamente de nuestros sentimientos y emociones.
7. PENSAMIENTO ROJO
Dedicar una sesión entera de trabajo, o una parte de una sesión, a “pensar en rojo” significa, como hemos visto, disponernos a expresar las ideas que provienen directamente de nuestros sentimientos y emociones. También, el espacio de tiempo que asignemos al rojo en la planificación de nuestro pensamiento, es oportuno para expresar y comentar nuestras intuiciones. En ningún caso, sin embargo, podemos tratar de justificar con razonamientos las ideas que expresamos en este color.
Las ideas rojas suelen tener un gran valor y por ello conviene dedicarle cierto tiempo y atención especial. Otra razón para hacerlo es que, al igual que el negro, el rojo tiende a imponerse y a dominar a los otros colores del pensamiento. Por eso decimos que el negro y el rojo son “los colores fuertes”. Cuando todos los miembros del equipo de trabajo saben que existe, dentro de la planificación del pensamiento, un tiempo especial para el rojo, el efecto dominante de este color se hace mínimo. La mayoría de los adultos puede diferir la expresión de sus emociones hasta que llegue el momento apropiado.
Además de las emociones y sentimientos, el rojo es también el color de las intuiciones. En el lenguaje vulgar, la gente suele denominar “intuiciones” a ideas de diferentes categorías. Una de ellas, de muy escaso valor, está relacionada con supersticiones y creencias de índole similar (pensamiento mágico). El único valor de dedicar tiempo a estas ideas es -a mi juicio- el permitir que quien desea expresarlas se desahogue y deje de distraerse buscando una oportunidad para traerlas a la mesa de discusión.
Otra categoría es la de los prejuicios inconscientes. Alguien puede, por ejemplo, haber tenido una o varias experiencias negativas al tratar con personas de una determinada raza, religión o nacionalidad, y haber extrapolado -inconscientemente- sus sentimientos a todas las personas parecidas a aquéllas. La expresión de las ideas relacionadas con este tipo de sentimientos solamente se permite porque es útil que los miembros de los equipos de trabajo se conozcan entre si lo mejor que se pueda. Esto último se aplica también -dicho sea de paso- a las ideas relacionadas con los temores, fobias o entusiasmos injustificados que existan entre los integrantes del equipo.
Existe, en cambio, un tercer tipo de ideas relacionadas con las intuiciones que tiene un enorme valor. Se trata de aquéllas que provienen de percepciones muy complejas y muy difíciles de explicar en palabras. Las ideas que estas percepciones provocan aparecen súbitamente y dan la impresión de haberse originado de la nada. No es así, sin embargo. Provienen de experiencias complejas, que alguna vez han sido ordenadas y “guardadas” en alguna región del subconsciente. Un médico experto, por ejemplo, que realiza un diagnóstico preliminar antes de examinar exhaustivamente a su paciente, podría decir algo así como: “No sé por qué, pero me parece que esta mujer, ha sido objeto de algún tipo de abuso”. Un hombre de negocios, podría decir: “No puedo explicarlo, pero intuyo que ese negocio es malo”. Éstas son opiniones rojas, a las cuales el grupo debe concederles su justo valor y, si conviene, reconsiderarlas luego en blanco, amarillo o negro, según sea el caso.
Dentro del código, toda expresión no argumentada de una opinión propia, se considera una idea roja. En cambio, dar una información sobre la opinión de otros es parte del pensamiento blanco, pero en este último caso debe precisarse la fuente. No es lo mismo, entonces, decir: “Me disgusta la situación de esta línea de crédito” -pensamiento rojo- que decir: “Pedro me aseguró que a su jefe le disgustaba la situación en que se encuentra su línea de crédito”, pensamiento blanco.
Algunas veces, la sesión de pensamiento rojo es propicia para que los miembros de un equipo digan cosas que, en otras circunstancias, no dirían. Por ejemplo, el presidente de una empresa propone a uno de sus parientes para un cargo de confianza. Uno de los accionistas minoritarios -que conoce algo negativo y personal sobre el candidato, que no conviene divulgar- podría expresar su disentimiento en negro o en rojo. La diferencia es que si lo hace en negro tiene que explicar por qué se opone al nombramiento, mientras que en rojo no tiene porqué hacerlo. La discusión sobre los rasgos personales del candidato podría generar enfrentamientos innecesarios entre el proponente y el opositor. Por supuesto, será la naturaleza de las relaciones entre los socios la que determine en cuál color es más productiva la discusión.
El pensamiento rojo también permite que se conozcan y discutan los valores éticos y estéticos de los miembros del equipo. Además, centra la atención en los aspectos de la decisión que tienen que ver con esos valores. Expresiones tales como: “Creo que esto es injusto”, “Me parece que debemos guardar consideración a este cliente o a estos empleados”, “¡Estos diseños son horrorosos!”, “¡Preparémonos para una pelea dura!”, son comentarios necesarios y valiosos, propios del pensamiento rojo.
Ramón V. Viggiani Quintana
Septiembre de 2000
Prólogo: El presente trabajo, “Los Colores del Pensamiento”, es un ensayo basado en el contenido de la obra “Seis Sombreros para Pensar” de Edward de Bono. He incluido aquí opiniones, puntos de vista, comentarios y ejemplos tomados de mi propia experiencia, tratando de usar un lenguaje sencillo, dirigido al público en general y, especialmente, al lector venezolano. No pretendo, en estas líneas, corregir, copiar ni mucho menos sustituir al texto del maestro de Bono, cuya lectura recomiendo ampliamente. Pretendo solamente contribuir a la divulgación del contenido de la obra citada y hacer, a sus propósitos, un modesto aporte personal que, pienso, puede ser útil al lector como material complementario.
1. INTRODUCCIÓN
Solemos utilizar el verbo ”pensar” para referirnos a dos maneras muy diferentes de hacerlo. Una de esas maneras es espontánea y es lo que hacemos casi siempre mientras sostenemos una conversación casual o mientras realizamos alguna de nuestras actividades ordinarias, como comer o vestirnos.
Esta manera espontánea es normalmente desordenada y no tiene un propósito específico. A menudo, cuando actuamos de este modo, no nos damos cuenta de que estamos pensando. La otra manera tiene que ver con la actividad mental que realizamos con un fin determinado y con lo que hacemos cuando queremos descifrar algún enigma, resolver un problema, tomar una decisión acertada o prepararnos para presentar un examen. Este último tipo de pensamiento es consciente y deliberado. También, para que sea efectivo y eficiente, es decir, para que nos conduzca al resultado que deseamos en el menor tiempo posible, debe ser ordenado.
Una manera de ordenar nuestro pensamiento consiste en analizar cada una de las diferentes actitudes que podemos tomar cuando pensamos, de modo de no confundirlas. Si diferenciamos claramente esas actitudes, podernos estar seguros de que estamos tratando todos los ángulos o aspectos del problema o situación que consideramos y de que no estamos tomando dos o más de ellas simultáneamente. Esto último es especialmente importante para facilitar la comunicación entre los miembros de equipos de trabajo.
El conocido psiquiatra y psicólogo maltés Edward de Bono, en su obra (best seller) ”Seis Sombreros para Pensar” sostiene que existen seis actitudes diferentes y, para referirse a ellas con facilidad, ha creado un código de colores: Azul, para el pensamiento organizativo; blanco para el informativo; amarillo, para el pensamiento lógico positivo; negro para el lógico negativo; verde, para el pensamiento creativo y rojo para el pensamiento emocional e intuitivo. Desde mi punto de vista, esta clasificación es muy útil, aunque no sea perfecta en el sentido lógico de la expresión*.
Siguiendo a Edward de Bono, podríamos comparar el proceso de pensamiento eficaz con el proceso de levantamiento y presentación de un mapa geográfico, donde los cartógrafos representan los ríos de un color, las cadenas montañosas de otro y así sucesivamente. El mapa multicolor que resucita del proceso puede ser comprendido fácilmente. El color que se asigna a cada característica es arbitrario, pero guarda alguna relación analógica con lo que pretende representar. Por ejemplo, resulta más fácil interpretar un mapa geográfico en el cual las zonas montañosas se presenten en marrón y las marítimas en verde que otro en el cual se invierta el uso de estos colores.
Se utiliza el azul para representar al pensamiento organizativo porque este color se asocia a la cúpula celeste que cubre o engloba a las atrás actitudes. El pensamiento organizativo incluye el esfuerzo por contestar preguntas tales como: ¿Cuál es, exactamente, el problema que deseamos resolver? y ¿con cuáles recursos contamos?. Un valor analógico similar tiene cada uno de los colores restantes. Asociamos comúnmente el rojo con la impulsividad y la pasión, al amarillo con el optimismo, al negro con lo negativo y al verde con la espontaneidad y la esperanza. El blanco, por su parte, se asocia con el color del papel donde anotamos o leemos la información que necesitamos.
Edward de Bono utiliza también la figura de los sombreros para enfatizar la necesidad de que la actitud que tomemos al pensar sea deliberada. Por ejemplo, en una reunión de trabajo, el líder puede desear que todos los miembros del grupo se concentren durante un cierto espacio de tiempo en el análisis y la clasificación de la información disponible. Para señalar este deseo puede pedir a todos que - imaginariamente – se pongan el sombrero blanco. Si en medio de la sesión alguien se desvía y cambia de actitud, para expresar sus críticas a una opción, por ejemplo, el líder podría decirle algo así como: ”Juan, quítate el sombrero negro. Ahora estamos todos con el sombrero blanco. Después del receso podremos criticar las opciones.”
Del mismo modo, cualquier miembro del grupo podría solicitar permiso para expresar un sentimiento diciendo: ”¿me permiten usar el sombrero rojo por cinco minutos?”, o señalar mostrando una tarjeta azul – que desea decir algo sobre el orden en que se están planteando los asuntos.
*Se dice que la clasificación en categorías de los elementos de un conjunto es perfecta, en el sentido lógico, cuando cada elemento puede ubicarse en una y solamente una categoría.La metáfora de los sombreros es, sin duda, una idea muy práctica en las culturas donde se utiliza tradicionalmente como un modo de señalar actitudes. Su simplicidad permite también que pueda ser adaptada y aceptada con facilidad en otras culturas. Sin embargo, no es indispensable –en mi criterio- que se haga énfasis en ella cuando el lenguaje popular ya tiene otras expresiones que evoquen el mismo significado.
. Edward de Bono utiliza la figura de los sombreros porque es común, entre los anglosajones, decir algo así como: ”ya tengo puesto mi sombrero de descansar” para indicar que no se está dispuesto a seguir trabajando o ”ponte ya tu sombrero de trabajar, pues tenemos que reunimos en diez minutos para revisar estas cuentas”. Nosotros, para indicar actitudes similares, diríamos, tal vez: ” No me hables ahora de trabajo, que estoy en una onda de relajamiento” o ”...bueno, hazme la pregunta, que ya estoy listo para concentrarme en eso”.
Estos modos de hablar, con sombreros o sin ellos, indican una cierta preparación o disposición voluntaria, deliberada y consciente para dedicar un espacio de tiempo a alguna actividad específica. El código de colores va un poco más allá, pues permite referirnos a una disposición para pensar en algo de una manera determinada.
2. LAS VENTAJAS DE PENSAR EN COLORES
La actividad de pensar es propia del ser humano y, como forma parte de su naturaleza, siempre estamos pensando, aunque no nos demos cuenta. Algunas veces, nos vienen a la mente ciertas ideas que parecen no tener mayor importancia, como cuando conversamos casualmente con alguien, mientras decidimos qué programa de televisión veremos o simplemente, cuando nos distraemos durante una conferencia aburrida.
Otras veces, desearnos utilizar eficaz y eficientemente todo el poder de nuestro pensamiento con el fin de actuar luego de la mejor manera posible ante una situación que nos preocupa. Deseamos tomar una decisión sobre si debemos o no vender nuestra casa, sobre cuál es la mejor manera de invertir nuestro dinero o nuestro esfuerzo o sobre qué tipo de consejo debemos dar a nuestros hijos. También, frecuentemente tenemos que reunirnos con otras personas, bien sea en la empresa donde trabajamos o en el seno de nuestra familia, para decidir en conjunto sobre un problema que nos afecta a todos.
En estos últimos casos, el código de colores del pensamiento de colores es – a mi juicio – una herramienta excelente para organizar el pensamiento.
Recordemos, brevemente, el significado de los colores del código: cuando digo que quiero pensar en blanco, me refiero a que voy a concentrarme en analizar la información disponible, sin precipitarme a hacer juicios de valor sobre ella. Si digo que quiero pensar en rojo sobre algo, advierto a otros (o a mí mismo, si estoy meditando en soledad) que voy a expresar abierta y sinceramente mis sentimientos y emociones sobre ese tema, sin dar ni pedir razones sobre ellas. Cuando hablo de pensar en amarillo, quiero decir que voy a presentar posibles opciones conocidas de acción y a poner de manifiesto sus ventajas; si hablo de pensar en negro, me propongo analizar los riesgos, costos y peligros de esas opciones. Pensar en verde, significa que me voy a apartar temporalmente de las secuencias lógicas y convencionales de pensamiento para tratar de crear una idea nueva, un punto de vista totalmente extraño sobre el asunto que nos interesa. Finalmente, cuando me propongo pensar en azul, me dispongo a organizar el propio pensamiento, a pensar cómo y en cuál orden voy a utilizar los otros colores, y a considerar la forma como llevar a la práctica cada una de las conclusiones que se deriven de él.
Organizar el pensamiento de acuerdo con este método tiene muchas ventajas. Una de ellas es la de dirigir la atención de manera metódica hacia los diferentes aspectos del problema que tenemos en mente. Otra, especialmente útil en reuniones de trabajo, es la de ”despersonalizar” las opiniones: nadie podría acusar a otro de ser ”negativo” cuando critica los costos o peligros de las ideas propuestas, si lo hace en el momento en el cual todos saben que tiene el deber de hacerlo, pues se le ha pedido que utilice el pensamiento negro.
Otra importante ventaja que ofrece la utilización del código de colores es la posibilidad de representar un papel, como si fuésemos artistas de teatro. Por lo general, nadie confunde al artista con el personaje que representa. Cuando oímos a alguien que está utilizando el código para expresarse en rojo, por ejemplo, sabemos que no habla apasionadamente porque es una persona demasiado emotiva, sentimental o moralista, sino porque su tarea en ese momento es la de tomar deliberadamente esa actitud para expresar los ángulos del problema que pasaríamos por alto si nadie se ”sintonizara” en rojo.
Conviene observar, además, la claridad del simbolismo. Oraciones tales como: ”Me gustaría oír de nuevo tus comentarios amarillos sobre esa idea” o ”por favor, déjenme decirles algo blanco sobre eso” resultan muy claras e inteligibles. Se evita la pérdida de tiempo en explicaciones superfluas sobre lo que en realidad se está solicitando.
Otra ventaja importante tiene que ver con la predisposición que logramos inducir en nosotros mismos o en los compañeros de trabajo con el fin de atraer el tipo de ideas o pensamientos que estamos buscando. Esta predisposición se asocia con los estados de ánimo, que pueden ser escogidos voluntariamente utilizando mecanismos similares a los que explican los reflejos condicionados.
Los directores de cine, por ejemplo, utilizar ciertos recursos para preparar el estado de ánimo del espectador de una película con el fin de que espere y observe ciertos detalles que, sin esa predisposición de ánimo, pudieran pasar desapercibidos ante sus ojos. La música de suspenso asociada a una ventana abierta en una noche tomentosa prepara al espectador a que se fije bien en la importancia que puede tener esa circunstancia en el desarrollo del guión de la película. De la misma manera, un pensador que decide, consciente y deliberadamente, pensar en negro, está anímicamente predispuesto a percibir los riesgos, costos y cualquier otro aspecto negativo de la proposición que se discuta en una mesa de trabajo.
Por otra parte, sabemos que existe una asociación estrecha entre los estados anímicos de una persona y la presencia o ausencia de ciertas sustancias químicas en su sangre. La sangre de una persona atemorizada, por ejemplo, contiene más adrenalina que la de otra que conversa plácidamente. La percepción del peligro altera la bioquímica de su cuerpo. De manera recíproca, si una persona, inicialmente tranquila, recibe una inyección de adrenalina, inmediatamente se hace más sensible y más perceptivo ante las situaciones de peligro. La adopción voluntaria de un cierto color para pensar cambia también, en cierto grado, la bioquímica de nuestra sangre. De nuevo, se trata de una ”auto programación” basada en los mecanismos psicosomáticos del reflejo condicionado.
3. PENSAMIENTO AZUL
Cuando se utiliza el código de los Colores del Pensamiento, el azul indica planificación y organización. El azul, como dijimos, nos recuerda la cúpula celeste. La actitud del pensador azul debe ser fría y calculadora. Sin dejarse llevar por las emociones, debe considerar cuál es la mejor manera de abordar el problema. En las líneas que siguen, me referiré al pensamiento en equipos de trabajo, pero estoy seguro de que el lector podrá fácilmente adaptar mis palabras al pensamiento individual.
En la primera sesión de trabajo, el líder del equipo (cuyos miembros ya conocen el código) informa a los otros participantes que en esa reunión se comenzará por definir claramente la estrategia de trabajo y les pide que tomen la actitud que corresponde al pensamiento azul.
Normalmente, se comienza por definir el objetivo del grupo, tratando de contestar preguntas tales como: ¿Cuál es nuestra tarea?, ¿Para qué servirá?, ¿Qué producirá?, ¿Qué características debe tener su producto?, ¿Quién ha requerido nuestros servicios?, ¿Para qué fecha tiene que estar listo nuestro informe final?
Estas preguntas podrían dar origen a un conjunto de afirmaciones tales como:”Nuestra tarea es presentar una versión preliminar del presupuesto de inversiones de la empresa correspondiente al período 2008-2010. Esa versión será revisada por la Junta Directiva en una reunión extraordinaria que tendrá lugar la última semana del mes próximo. Debe comprender varias opciones o proyectos alternativos, sopesando las ventajas y desventajas de cada una de ellos. La comisión debe ocuparse solamente de las inversiones mayores de diez millones de bolívares y presentar su informe utilizando cifras aproximadas y redondeadas a los cientos de miles. La comisión ha sido designada por el Gerente General. El informe final debe estar listo en tres semanas. La comisión debe entregar además un informe de avance cada semana, a partir de esta fecha.”
El paso siguiente, podría ser la identificación de los miembros del equipo, en caso de ser necesaria. Cada quién debe conocer la profesión y el rango de los otros comisionados. Eso contestaría a la pregunta: ¿Quiénes somos?.
A continuación, es necesario proceder a la evaluación de los recursos necesarios y de los recursos disponibles. Al final de esta deliberación en azul, puede concluirse algo así como: ”El tiempo requerido se estima en nueve horas. La comisión se reunirá tres veces, los martes de las próximas tres semanas, en la oficina del Jefe de Finanzas. Las reuniones comenzarán a las 7:00 a.m. y terminarán a las 10:00 a.m. La secretaria del Jefe de Finanzas queda a la orden de la comisión para todas las diligencias administrativas que ésta requiera. La comisión dispone de teléfono, de un computador, de un transcriptor de datos y de un cubículo asignado mientras dure su trabajo. No se requieren recursos adicionales.”
Por supuesto, el pensamiento azul no se agota en la primera reunión. En el ejemplo citado, es posible que surja la necesidad de revisar la programación del trabajo en cada una de las sesiones. El líder del equipo puede pedir a los otros miembros que interrumpan brevemente una sesión de pensamiento verde o blanco, digamos, para ajustar el ritmo de trabajo a las exigencias de un suceso imprevisto. También un miembro cualquiera del equipo puede solicitar a sus compañeros que piensen durante un tiempo en azul para determinar a quién corresponde la responsabilidad de ejecutar una decisión que se haya tomado, para hacer notar la necesidad de alterar la agenda del día o para pedir que se dedique a un cierto lapso a considerar en algún color particular un cierto asunto.
El pensamiento azul debe dominar a los demás colores y programar su uso. Esto es especialmente importante cuando se observa alguna tendencia al desorden en uno o más de los miembros del equipo. Como criticar en negativo suele ser fácil, el pensamiento negro puede aparecer espontáneamente en forma inoportuna. Igualmente ocurre con el pensamiento rojo. En ambos casos, el pensamiento azul debe controlar los espacios de estos colores sin permitir abusos. El rojo, en particular debe ser programado cuidadosamente, pues aunque cumple un papel valiosísimo, si se deja aparecer sin control tiende a consumir todo el tiempo disponible. La pauta sobre el uso de los colores debe ser decidida en azul, es decir, fríamente. Al final, el equipo decidirá libremente lo que quiera; pero sólo la organización del pensamiento le garantizará los elementos de juicio necesarios para saber qué es realmente lo que desea decidir.
4. PENSAMIENTO BLANCO
Cuando pensamos de manera consciente y deliberada, la finalidad del pensamiento suele ser el hallar la solución óptima de un problema, la mejor respuesta posible a una pregunta o la explicación más simple y completa de un fenómeno o situación. Las soluciones, respuestas y explicaciones son los productos del pensamiento.
El valor que puedan alcanzar estos productos del pensamiento depende de varios factores y, entre ellos, uno de los más importantes es la calidad de la información que se maneje. Esto es claro si nos damos cuenta de que, visto desde cierto ángulo, el proceso del pensamiento es, en realidad, una actividad de procesamiento de información. Es un proceso complejo en el cual el pensador parte de alguna información preliminar a la cual va agregando valor hasta convertirla en información útil a sus propósitos.
EI color blanco se refiere al estudio de la información disponible en cada etapa del proceso. Pensar ”en blanco” significa, de acuerdo con el código, asumir una actitud crítica en relación con la calidad de la información que se maneja.
Normalmente, los equipos de trabajo planifican sus tareas de manera tal que la primera de ellas, en orden cronológico, sea la evaluación de la información disponible. Lo mismo hace el pensador individual. Esta es una decisión que se toma ”en azul”, es decir, mientras rige el pensamiento organizativo. Se trata de algo tan natural como lo podría ser la ubicación de la posición del punto de partida en un mapa, antes de seleccionar la ruta de un viaje. Sin embargo, el color blanco puede ser convocado en cualquier momento por el propio azul o por algún otro color, especialmente por el negro. La llamada al pensamiento blanco (o al azul) en etapas posteriores del pensamiento, tiene el mismo sentido que la solicitud de revisión del mapa que un excursionista haga a su líder, en medio de la travesía.
En las sesiones de pensamiento blanco, se pide a los pensadores que comuniquen al resto del equipo lo que saben en relación con el asunto tratado. Se les solicita que aporten información ”limpia”, es decir, sin destacar sus posibles ventajas o desventajas y sin aderezarla con comentarios emocionales. Se les pide también que señalen la fuente de donde procede la información.
Una vez que se ha puesto sobre la mesa la información disponible, el equipo (o el pensador individual) debe concentrarse en la evaluación de las fuentes. Es importante saber si los datos provienen de una fuente confiable o no. Algunas veces, puede darse una discusión breve sobre las características de la fuente con el fin de que el equipo pueda determinar su confiabilidad. La confiabilidad de la fuente puede representarse mediante un índice numérico o mediante un indicador cualitativo, según convenga o según sea la naturaleza del equipo de trabajo.
El pensador blanco tiene que marcar las diferenciar entre hechos y opiniones. La opinión de un médico experto puede ser un elemento fundamental a la hora de tomar una decisión en el campo de la salud, pero no tiene el mismo valor objetivo que tiene una radiografía. Igualmente, un rumor puede ser importante en ciertos casos, mas nunca será igual que un hecho comprobado. El pensador blanco debe preguntarse: ¿Cuál es la probabilidad de que esto sea cierto?
El pensamiento blanco debe revisar la consistencia de la información disponible: ¿Hay elementos contradictorios? ¿Cuál es exactamente la contradicción que vemos?
Además, debe preguntarse sobre la oportunidad de la información: ¿Estos datos están actualizados? ¿Cuál es la fecha de ese informe? ¿Han cambiado las circunstancias?
La claridad y la exactitud de la información es también un punto importante: ¿Cuáles fueron, exactamente, las palabras del testigo? ¿Existe alguna otra interpretación posible? ¿Ven ustedes alguna ambigüedad en estas conclusiones? ¿Puede usted dibujar un gráfico para aclararnos mejor lo que dice?
Finalmente, la síntesis de la información, es también una tarea del pensador blanco. La reducción al mínimo del ”ruido informativo” y de la redundancia innecesaria, así como la información nula o intrascendente son otros aportes importantes que el pensamiento blanco debe dar al pensamiento integral.
5. PENSAMIENTO AMARILLO
Cuando un pensador asume la actitud amarilla, se predispone a observar y destacar las características favorables, positivas o ventajosas de cada una de las opciones que estén en consideración, bien sea que se piense en equipo o individualmente. Además, el pensador amarillo puede sugerir otras opciones, distintas a las ya mencionadas en una cierta reunión de trabajo., siempre y cuando se trate de opciones convencionales o probadas anteriormente. Las opciones radicalmente diferentes y novedosas que se le ocurran, debe diferirlas para otro momento, cuando corresponda asumir la actitud verde, es decir, durante el espacio de tiempo que se haya decidido (en azul) dedicar al pensamiento creativo.
A diferencia de los pensadores rojos y verdes, el pensador amarillo debe ofrecer una explicación lógica de cada una de las afirmaciones que hace. Si, por ejemplo, se trata de un grupo familiar que está planificando unas vacaciones, uno de los hijos podría decir algo así como: ”Creo que debemos considerar la posibilidad de ir este año a Mérida. La carretera está en perfecto estado y yo sé de varias posadas que son, a la vez, económicas y muy agradables. Además, pudríamos visitar a los tíos, a quienes hace tiempo que no vemos. Recuerden también que el médico le recomendó a papá que descansara sin agitarse mucho. Hace tres años estuvimos allí y nos fue muy bien; no sé por qué, esta vez, nadie lo había mencionado”.
También, en una reunión familiar de otro tipo, algún pensador amarillo podría señalar: ”Me parece que mudarnos a la casa que nos ofrecen tiene las ventajas siguientes: Primero, pagaríamos un alquiler mucho menor que el pagamos ahora, segundo, Juan estaría mucho más cerca de la universidad y no tendría necesidad de levantarse de madrugada, y tercero, disfrutaríamos de un paisaje estupendo.”
Si, en el ejemplo anterior, alguien interrumpe para expresar: ”Si claro, ¡pero hay que gastar un montón de dinero para reparar los baños de esa casa!”, el líder debe ponerse en azul para recordarle al grupo que, en ese momento -si así lo acordaron- se debe pensar en amarillo y que las críticas deben posponerse hasta que llegue el momento oportuno, cuando todos pasen a tomar la actitud negra. Lo dicho en el párrafo precedente se aplica, por supuesto, al caso en que el grupo ha decidido pensar de manera tal que todos sus integrantes asuman, en cada momento, la misma actitud frente al problema tratado. Este es el estilo llamado ”Pensamiento Paralelo”, recomendado por el maestro Edward de Bono, quien lo bautizó de esa manera.
Otro estilo diferente de pensar en grupo, utilizando los Colores del Pensamiento, es aquél en el cual se asigna un color determinado a cada participante o a cada subgrupo. Esto puede hacerse cuando se trata de analizar ventajas y desventajas. Una persona -o un subgrupo- se encargaría de defender cada opción y otro de atacarla.
Personalmente, creo que el método del Pensamiento Paralelo es mucho mejor, en la gran mayoría de los casos, pues una de las mayores ventajas del pensamiento en colores es que los pensadores -que asumen un color como actores que representan papeles en una obra de teatro- no se comprometen psicológicamente a ”ganar” ninguna discusión.. Tampoco gana siempre quien argumente mejor, como suele suceder –a pesar de los hechos- cuando una persona muy hábil, inteligente o astuta opone su retórica ante otra menos capacitada. Una situación parecida ocurre cuando la discusión se da entre un jefe y un subalterno, entre una persona de carácter muy fuerte y otra de carácter débil o, simplemente, entre alguien que tiene acentuados intereses personales en juego y otro grupo o individuo que no los tiene.
Cuando se utiliza el Pensamiento Paralelo, todos asumen la actitud amarilla o la actitud negra, durante el mismo espacio de tiempo. Es como si, en un juicio oral, no hubiese abogados de parte y parte, sino que el juez y un grupo de abogados, actuando como un solo equipo, buscasen y escudriñasen a fondo los argumentos a favor y en contra de cada una de las partes. Obviamente, no ganaría el caso el mejor abogado, sino la posición más justa.
Podría pensarse que el Pensamiento Paralelo favorece la mediocridad de los individuos, sean abogados o no, porque sus opiniones se diluirían en las del grupo al cual pertenecen y el mérito de su actuación personal pasaría desapercibida. Me parece que esto es falso totalmente. La calidad y la responsabilidad de cada pensador individual siempre queda de manifiesto, pero no se mide por el número de ”casos o discusiones ganados” sino por la claridad de su razonamiento lógico, por su creatividad, por la fuerza de sus argumentos y por su nivel de compromiso con la verdad.
6. PENSAMIENTO NEGRO
Habitualmente el color negro tiene una connotación negativa. Esto es cierto también cuando utilizamos el código de los Colores del Pensamiento. Sin embargo, el negro no denota pesimismo sino conciencia de los peligros o costos que están asociados a una proposición, una idea o a un proyecto específico.
Cuando pensamos en negro sobre una idea -vender nuestro automóvil, por ejemplo- nos preparamos psicológicamente para observar los aspectos inconvenientes que la puesta en práctica de dicha idea pueda tener, independientemente de lo que podarnos sentir al respecto, es decir, de si, en principio, la idea nos agrade o no . EI pensamiento negro es opuesto al pensamiento amarillo. A este último solemos llamarlo ”lógico constructivo”, de modo que, en cierto sentido, el pensamiento negro es ”lógico destructivo”. Pero la ”destrucción” propia del pensamiento negro puede ser la parte más importante y valiosa de todo el pensamiento. Un pensamiento negro, oportunamente expresado, puede salvar a una persona, a una familia o a una empresa de cometer una grave equivocación. Destruyendo las opciones que no pueden resistir su crítica, el pensamiento negro refuerza a aquéllas que si pueden superarla.
El pesimismo, de tipo emotivo o intuitivo –no lógico-, pudiera ser valioso también en determinadas situaciones, tal como lo explicaré más adelante. Pero la oportunidad de expresar las ideas asociadas a esos sentimientos son los espacios de tiempo que se dedican al rojo y no los que se dedican al negro, los cuales deben reservarse para hacer argumentaciones lógicas.
Algunas expresiones típicas del pensamiento negro son las siguientes: ”Creo que no podemos hacer ahora esa adquisición, porque no está dentro de nuestro presupuesto”, ”Vender la casa en este momento, cuando todavía no está lista la que estamos construyendo, significa que tendremos que pagar una suma muy grande en alquileres. Pienso que deberíamos desechar la oferta que nos hacen y esperar al menos seis meses para poner en venta la casa.”, ”Pienso que no debemos abrir la línea de negocios que se está proponiendo. Está totalmente fuera de nuestro ramo y no tenemos experiencia en ella”, ”Cuidado con ese cliente, sabernos que está en bancarrota”, ”Está claro que te conviene ingresar a la universidad, pero pienso que debes tomar primero una decisión sobre tu horario de trabajo y resolver esos asuntos matrimoniales que te están afectando emocionalmente”.
Cuando se trabaja fuera del código y una persona hace comentarios como los del párrafo precedente, se expone a recibir una respuesta emocional de parte de quien ha propuesto la idea que se critica. Le dirán ”pesimista” o ”miedoso”, le recordarán que ”quien no se arriesga ni pierde ni gana” y hasta le pedirán que deje de ”programarse negativamente”. Esto, naturalmente, causa inhibiciones. Sobre todo si la idea que se critica proviene de alguien muy respetado o querido dentro del grupo de trabajo.
En cambio, si se trabaja con el código y se utiliza el estilo del Pensamiento Paralelo, las críticas son desinhibidas e impersonales. Se sabe que se está objetando la idea o el proyecto propuesto y no a la persona que los propone.
Por otra parte, cualquiera puede solicitar permiso para aportar una idea en negro mientras se está pensando en otro color. A menudo, el líder concede el permiso por un tiempo limitado, lo cual genera cierta flexibilidad que puede resultar muy conveniente al desarrollo del pensamiento colectivo. Esto ocurre, por ejemplo, cuando se está dedicando demasiado tiempo a considerar una información cuya fuente no se ha precisado. Un pensador pudría entonces, asumiendo la actitud negra -en medio de una sesión de pensamiento blanco- decir algo como: ”Creo que esos datos no están confirmados y que no deberíamos considerarlos por el momento”, o decir: ”Recordemos que quien nos dijo esto, nos ha engañado antes”.
En una sesión azul, un pensador negro podría hacer un comentario como éste: ”Creo que no hemos dejado suficiente espacio al pensamiento verde, deberíamos reprogramar las sesiones” . En una sesión roja, la actitud negra nos podría llevar a decir: ”Entiendo que debemos expresar nuestras emociones, pero debemos cuidar el vocabulario. No hace falta ofender a nadie.”
En mi opinión, el líder debe ser suficientemente flexible para permitir, de manera limitada y sin abusos, la irrupción de una idea de un cierto color en una sesión dedicada a pensar en otro. Pero esto puede llevar a desviaciones y causar desorden. El color negro es posiblemente el color más útil de todos, mas también es un color muy fuerte y puede opacar impropiamente a los demás expresar las ideas que provienen directamente de nuestros sentimientos y emociones.
7. PENSAMIENTO ROJO
Dedicar una sesión entera de trabajo, o una parte de una sesión, a “pensar en rojo” significa, como hemos visto, disponernos a expresar las ideas que provienen directamente de nuestros sentimientos y emociones. También, el espacio de tiempo que asignemos al rojo en la planificación de nuestro pensamiento, es oportuno para expresar y comentar nuestras intuiciones. En ningún caso, sin embargo, podemos tratar de justificar con razonamientos las ideas que expresamos en este color.
Las ideas rojas suelen tener un gran valor y por ello conviene dedicarle cierto tiempo y atención especial. Otra razón para hacerlo es que, al igual que el negro, el rojo tiende a imponerse y a dominar a los otros colores del pensamiento. Por eso decimos que el negro y el rojo son “los colores fuertes”. Cuando todos los miembros del equipo de trabajo saben que existe, dentro de la planificación del pensamiento, un tiempo especial para el rojo, el efecto dominante de este color se hace mínimo. La mayoría de los adultos puede diferir la expresión de sus emociones hasta que llegue el momento apropiado.
Además de las emociones y sentimientos, el rojo es también el color de las intuiciones. En el lenguaje vulgar, la gente suele denominar “intuiciones” a ideas de diferentes categorías. Una de ellas, de muy escaso valor, está relacionada con supersticiones y creencias de índole similar (pensamiento mágico). El único valor de dedicar tiempo a estas ideas es -a mi juicio- el permitir que quien desea expresarlas se desahogue y deje de distraerse buscando una oportunidad para traerlas a la mesa de discusión.
Otra categoría es la de los prejuicios inconscientes. Alguien puede, por ejemplo, haber tenido una o varias experiencias negativas al tratar con personas de una determinada raza, religión o nacionalidad, y haber extrapolado -inconscientemente- sus sentimientos a todas las personas parecidas a aquéllas. La expresión de las ideas relacionadas con este tipo de sentimientos solamente se permite porque es útil que los miembros de los equipos de trabajo se conozcan entre si lo mejor que se pueda. Esto último se aplica también -dicho sea de paso- a las ideas relacionadas con los temores, fobias o entusiasmos injustificados que existan entre los integrantes del equipo.
Existe, en cambio, un tercer tipo de ideas relacionadas con las intuiciones que tiene un enorme valor. Se trata de aquéllas que provienen de percepciones muy complejas y muy difíciles de explicar en palabras. Las ideas que estas percepciones provocan aparecen súbitamente y dan la impresión de haberse originado de la nada. No es así, sin embargo. Provienen de experiencias complejas, que alguna vez han sido ordenadas y “guardadas” en alguna región del subconsciente. Un médico experto, por ejemplo, que realiza un diagnóstico preliminar antes de examinar exhaustivamente a su paciente, podría decir algo así como: “No sé por qué, pero me parece que esta mujer, ha sido objeto de algún tipo de abuso”. Un hombre de negocios, podría decir: “No puedo explicarlo, pero intuyo que ese negocio es malo”. Éstas son opiniones rojas, a las cuales el grupo debe concederles su justo valor y, si conviene, reconsiderarlas luego en blanco, amarillo o negro, según sea el caso.
Dentro del código, toda expresión no argumentada de una opinión propia, se considera una idea roja. En cambio, dar una información sobre la opinión de otros es parte del pensamiento blanco, pero en este último caso debe precisarse la fuente. No es lo mismo, entonces, decir: “Me disgusta la situación de esta línea de crédito” -pensamiento rojo- que decir: “Pedro me aseguró que a su jefe le disgustaba la situación en que se encuentra su línea de crédito”, pensamiento blanco.
Algunas veces, la sesión de pensamiento rojo es propicia para que los miembros de un equipo digan cosas que, en otras circunstancias, no dirían. Por ejemplo, el presidente de una empresa propone a uno de sus parientes para un cargo de confianza. Uno de los accionistas minoritarios -que conoce algo negativo y personal sobre el candidato, que no conviene divulgar- podría expresar su disentimiento en negro o en rojo. La diferencia es que si lo hace en negro tiene que explicar por qué se opone al nombramiento, mientras que en rojo no tiene porqué hacerlo. La discusión sobre los rasgos personales del candidato podría generar enfrentamientos innecesarios entre el proponente y el opositor. Por supuesto, será la naturaleza de las relaciones entre los socios la que determine en cuál color es más productiva la discusión.
El pensamiento rojo también permite que se conozcan y discutan los valores éticos y estéticos de los miembros del equipo. Además, centra la atención en los aspectos de la decisión que tienen que ver con esos valores. Expresiones tales como: “Creo que esto es injusto”, “Me parece que debemos guardar consideración a este cliente o a estos empleados”, “¡Estos diseños son horrorosos!”, “¡Preparémonos para una pelea dura!”, son comentarios necesarios y valiosos, propios del pensamiento rojo.
8. PENSAMIENTO VERDE
El color verde se asocia al pensamiento creativo. El significado de la palabra ”creativo” está asociado directamente con el de otras dos palabras: valor y originalidad.
Para que una idea sea considerada creativa. debe ser una idea valiosa. en el sentido más amplio que podamos dar al valor de las ideas. Podría ser valiosa en el campo económico, pero también podría representar un punto de vista que aclare un dilema ético o una idea que aporte belleza a un diseño industrial o a una obra de arte.
Cuando se trata de evaluar la originalidad de una idea, es necesario pensar para qué tenemos que evaluarla y cuáles criterios deberíamos usar. Si se trata, por ejemplo, de una patente de invención o de un descubrimiento científico, los criterios de juicio y los métodos de evaluación tienen que ser sistemáticos y muy rigurosos. La originalidad de una idea puede ser absoluta o relativa. Los grandes premios científicos suelen otorgarse a las ideas que son –además de valiosas- absolutamente originales.
Por otra parte, en la inmensa mayoría de situaciones cotidianas, para juzgar la originalidad de una idea no hace falta hacer una búsqueda extensa de sus antecedentes. Basta con que se refiera a algo que no habíamos pensado antes y a lo cual no hubiésemos llegado, probablemente, siguiendo el hilo de una discusión o de un razonamiento ordinario. Si esto es así, le concedemos el calificativo de ”original”, aunque todos entendamos que hablamos en sentido relativo.
Una idea, por ejemplo, surgida en una sesión de junta directiva de una empresa y que implique un cambio radical de ramo para ésta, puede ser una idea muy original en ese contexto, aunque millones de empresas hayan cambiado de ramo a lo largo de la historia.
Para algunas personas, las ideas, por el sólo hecho de ser diferentes a las ideas convencionales, podrían merecer el calificativo de original. Si un empleado, a quien se le ha pedido que trate de ser original, tiene la ocurrencia de enviar un informe a su jefe utilizando una mezcla desordenada de palabras en inglés y en español, seguramente recibirá una reprimenda en vez de un reconocimiento por su osadía. Si su forma de comunicarse fue original o no, es discutible, pero no hay duda de que su trabajo carece de valor y será desechado.
Edward de Bono acuñó una palabra en inglés: ”craizitivity”, para referirse despectivamente al tipo de actitudes como la del empleado del párrafo precedente. El tipo de originalidad implícita en la creatividad tiene que ser valiosa. Puede que parezca ”alocada” en el momento en que se expresa -en verde- pero posteriormente debe demostrar algún tipo de valor cuando se examine a la luz de los otros colores.
Las sesiones dedicadas al pensamiento verde o creativo, deben realizarse dentro de un clima de moderada informalidad. En este ambiente, las ideas espontáneas son bienvenidas. El verde es un color en el cual la gente tiene permiso explícito para decir cualquier cosa que se le ocurra sobre el tema que se discute. No hay posibilidad para que una idea sea rechazada ni criticada, pues ya habrá un momento –las sesiones de pensamiento amarillo y negro- para considerar la conveniencia de su puesta en práctica.
Por otra parte, la creatividad -como cualidad individual- está relacionada con otras características y cualidades personales. Sabemos de grandes genios que buscaban el aislamiento, la soledad, para crear sus obras maestras y de algunos de ellos como Beethoven de quien se dice que era pedante y antipático, o Miguel Ángel quien -según algunos- era un neurótico maniaco-depresivo. Sin embargo, las personas más creativas con quienes trabajamos diariamente suelen ser extrovertidas y gozar de un excelente sentido del humor. Las cualidades que, a mi juicio, se asocian con mayor frecuencia a la creatividad son: la curiosidad intelectual, la inconformidad y una cierta irreverencia ante las formalidades. Prácticamente todas las personas que he conocido y reconocido como creativas, sienten intensamente la necesidad de saber si las cosas pueden hacerse mejor o de un modo diferente a como siempre se han hecho.
Las personas introvertidas o tímidas, por otra parte, pueden expresar su creatividad si se encuentran un ambiente adecuado. Cuando un equipo de trabajo decide pensar en verde, automáticamente cada uno de sus miembros se siente con el permiso de ”ser un poco loco”, pero adquiere el compromiso de mantener siempre uno de sus pies sobre la tierra y de regresar a la cordura total (con sus dos pies) apenas termine la sesión verde.
9. LIMITACIONES
Creo que conviene señalar al menos una limitación importante que, si no se maneja con prudencia, podría anular -o al menos disminuir- la eficacia del código. Me refiero a la comprensión y consideración de las circunstancias extraordinarias que pudiera estar viviendo alguno de los miembros de un equipo de trabajo. Esas circunstancias podrían tener efectos contrarios y más poderosos que el condicionamiento voluntario con el cual se desea trabajar. Por ejemplo, no deberíamos proponerle a una persona que se encuentre deprimida que asuma el papel de pensador amarillo o a una persona que esté muy emocionada por algo que acabe de sucederle, que asuma el rol de pensador blanco.
También, es preciso tomar en cuenta las características del ambiente físico de trabajo. Pedirle a un grupo de trabajo que se concentre en el pensamiento blanco podría ser inútil y desconsiderado si nos encontramos la víspera de salir de vacaciones navideñas y los compañeros del departamento de al lado están celebrando ruidosamente. Por otra parte, un retiro de un par de días en una casa de campo podría favorecer la eficacia del pensamiento verde. Igualmente, la utilización de recursos tales como la selección de ambientes musicales apropiados, podrían aumentar la efectividad del uso de los colores del pensamiento.
Ramón V. Viggiani Quintana
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Referencia: Edward de Bono: Seis Sombreros para Pensar. Ed. Granica. 1998.
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