Pensamiento Sistémico.
Primera Parte.
A lo largo de su historia y para enfrentar con éxito los múltiples retos que las circunstancias han impuesto a su supervivencia, el intelecto humano ha desarrollado una verdadera y muy bien dotada “caja de herramientas”.
En la vida ordinaria hacemos uso de esas herramientas casi sin darnos cuenta. Pero así como un ama de casa que desea clavar un clavo en la pared utiliza la primera herramienta que encuentra a la mano, un carpintero profesional, antes de ejecutar cualquier tarea selecciona cuidadosamente las herramientas más idóneas que usará para cumplir sus propósitos. De la misma manera, un pensador entrenado escoge deliberadamente de su caja de herramientas intelectuales aquéllas que le permitirán ejecutar su trabajo de una manera más eficaz y eficiente. Hoy deseo hablarles de una de las herramientas intelectuales más versátiles y poderosas, el pensamiento sistémico.
El adjetivo “sistémico” es un neologismo muy útil, derivado del sustantivo “sistema”, al cual, dentro de este contexto, le damos el sentido de “totalidad organizada”. Cuando hablamos de considerar un problema o situación desde el punto de vista sistémico, nos referimos a considerar una cierta estructura como un todo, en lugar de analizar, por separado, cada una de sus partes.
El cuerpo humano es para nosotros un sistema, por ejemplo, porque está formado por un conjunto de partes organizadas, pero igualmente podríamos definir una mano o el corazón como el sistema que nos interesa, pues ambos también están formados por partes organizadas, aunque en escalas distintas. En otras áreas de la actividad humana, la economía global de un país puede ser estudiada como en sistema, lo mismo que una granja, una empresa industrial, un comedor escolar o una familia.
A pesar de su parecido, no debemos confundir el significado del adjetivo “sistémico” con el del adjetivo “sistemático”. Éste último indica la cualidad de metódico, de organizado, y su sentido es más general que el del primero. El pensamiento sistémico es necesariamente sistemático, pero no todo procedimiento o enfoque sistemático es sistémico. Lo que pretendo decir es que existen otros métodos sistemáticos, no sistémicos, de abordar la solución de problemas o de enfrentar situaciones. El método analógico, sobre el cual les hablaré en otro artículo, por ejemplo, es uno de ellos.
Lo que caracteriza al método sistémico es la decisión de escoger y definir claramente el sistema que deseamos estudiar, de seleccionar también cuáles son las variables del sistema escogido que nos interesan - lo que implica hacer una simplificación del mismo - y de enfocar nuestra atención en los cambios que experimentan esas variables.
Cuando Pedro Pérez va a ver a su médico, éste llena o actualiza una hoja a la cual llama “historia médica”. La historia médica de Pedro es una descripción de las variables más importantes – a juicio del médico- del cuerpo de Pedro. Se convierte en un “modelo” de su cuerpo. Pedro queda representado, por así decirlo, por un conjunto de variables tales como su peso, su estatura, su tensión arterial, los índices de su química sanguínea y algunos otros más. Si el problema de Pedro es grave y su médico decide convocar a una junta de especialistas, presentará el caso con la historia en la mano, y probablemente dirá algo así como: “éste es el paciente que debemos estudiar”. La historia es el sistema modelo del cuerpo de Pedro.
Pero si Pedro visita a su sastre porque acostumbra hacerse trajes a la medida, el sastre le tomará una serie de medidas y llenará o actualizará otra clase muy distinta de “historia” del cuerpo de Pedro. Al sastre lo que le interesa, tal vez, sea la circunferencia del abdomen de su cliente, el ancho de su espalda y la longitud de sus piernas y brazos. El sistema original es el mismo, pero el modelo que lo representará en las discusiones del sastre con sus costureros será muy distinto al modelo que use el médico.
En mi próximo artículo les hablaré un poco más sobre la importancia de la selección de los modelos sistémicos, y abundaré sobre las variables y las etapas siguientes del método.
Ramón V. Viggiani Quintana
viggiani8@yahoo.com
Pensamiento Sistémico.
Segunda Parte
Vivimos inmersos en algo que llamamos “realidad”. En esa realidad, sabemos, todas las cosas están interrelacionadas; podemos decir que todo forma parte de algo: mi mano forma parte de mi cuerpo, mi cuerpo (junto con mi alma o mi mente) es parte de mi persona, que a su vez es parte de mi familia, que a su vez es parte de mi pueblo…y así sucesivamente. Las cosas y los acontecimientos se interrelacionan desde el ámbito de lo infinitamente pequeño hasta el de lo infinitamente grande. Los científicos que trabajan y divulgan la nueva ciencia llamada “Teoría del Caos” suelen hablar del “efecto mariposa” según el cual una mariposa batiendo sus alas en el océano Pacífico podría causar la aparición de un huracán en el Atlántico.
Sin embargo, en las situaciones prácticas o de la vida diaria, las relaciones causa – efecto son más cercanas y visibles. Aunque, teóricamente, una tormenta solar pudiera afectar la intensidad del campo magnético de la Tierra y ello, indirectamente, afectar el funcionamiento electroquímico de mi cerebro o el funcionamiento de mi computadora, lo último que tomaría en cuenta mi psiquiatra o el técnico que le hace mantenimiento a mi computadora, serían las tormentas solares. Es mucho más probable que otras causas más próximas sean las responsables de las consecuencias citadas.
Cuando hablamos de sistemas, es decir, de totalidades organizadas como una empresa o un automóvil, decimos que todo sistema forma parte de otro u otros, de mayor “jerarquía”. Igualmente decimos que todo sistema está formado por sistemas de menor jerarquía que la suya propia. Cuando escogemos un cierto sistema para pensar sobre él, llamamos “subsistemas” a las estructuras organizadas de menor jerarquía que lo conforman.
En la práctica, usamos el pensamiento sistémico para resolver problemas y para tomar decisiones. Lo primero que tenemos que hacer es, entonces, seleccionar y definir con claridad cuál es, exactamente, el sistema que nos interesa. Si podemos hacerlo con suficiente precisión, simultáneamente habremos descartado todo lo que no nos interesa por el momento. Esta discriminación nos ayuda a concentrarnos en lo más importante. A partir de ese momento fijamos nuestra atención sólo en el sistema que hemos escogido.
Al seleccionar el sistema que queremos estudiar, prestamos atención a sus características observables. Pero la realidad es compleja y en cualquier parte de ella, por pequeña que sea, podemos observar innumerables características. Afortunadamente, no todas nos interesan al mismo tiempo. Podemos entonces, haciendo lo que llamamos una “abstracción”, seleccionar solamente algunas de las características del objeto o situación real para crear un sistema menos complejo o sistema modelo, que represente al sistema real. Este sistema modelo debe ser, a la vez, suficientemente sencillo para poder trabajar con él y suficientemente parecido al sistema real para que las conclusiones finales del estudio sean trasladables y aplicables a éste.
Tomando en cuenta estos requisitos, y debido a que en el mundo real todas las cosas se relacionan, debemos observar con cuáles otros sistemas se relaciona el que hemos escogido, para ver si los cambios que se produzcan en esos otros sistemas influyen o no, de manera significativa, sobre él. Recíprocamente, también debemos observar y definir cuáles sistemas se ven afectados de forma importante por los cambios que puedan ocurrir en el sistema que estamos estudiando.
Al conjunto de todos esos sistemas, que son diferentes al sistema escogido, pero que al relacionarse con éste influyen en él o reciben su influencia, lo llamaremos “ambiente del sistema”.
Para un médico que estudie mi cuerpo y, digamos, específicamente mi sistema respiratorio, el ambiente del sistema estaría probablemente formado por un conjunto de características del aire que respiro y no, por ejemplo, por el número de computadoras que hay en mi oficina ni por la marca del televisor que hay en la sala de mi casa. Todas esas cosas existen y de alguna manera se relacionan con mi cuerpo, pero es muy improbable que un cambio en ellas modifique el estado de mis bronquios o de mis pulmones.
En mi próximos artículos, les hablaré un poco más sobre los cambios que pueden ocurrir en los sistemas y sobre cómo pueden ser las influencias recíprocas entre un sistema y su ambiente.
Ramón V. Viggiani Quintana
viggiani8@yahoo.com
Pensamiento Sistémico.
Tercera parte
Les comentaba en mi artículo pasado, que cuando un pensador define un sistema para estudiarlo, es decir, para concentrar su atención en él, simultáneamente define lo que no es el sistema. Dentro de lo no es el sistema, sin embargo, hay partes de la realidad que el pensador debe observar también constantemente, pues se relacionan de manera importante con el sistema escogido. Estas partes, estructuras o subsistemas con las cuales el sistema se relaciona de manera significativa constituyen lo que se denomina “ambiente del sistema”.
En la práctica, también el ambiente del sistema es una simplificación de la realidad. Si un ingeniero, por ejemplo, estudia el funcionamiento del sistema de aire acondicionado de un teatro, tomará como ambiente ciertas características interiores de la sala, como su volumen, la intensidad de la iluminación y el número de personas que puede alojar, y otras externas, como la temperatura y la humedad del aire en las cercanías del teatro. Otras características observables, como podrían ser el peso del escenario y el diámetro de las columnas que sostienen el techo, no serían tomadas en cuenta, es decir, no serían incluidas por el ingeniero dentro del ambiente del sistema que está estudiando.
Algunas veces, el pensador (a quién llamaré, a partir de este momento: “el analista”) decide explorar lo que le interesa escogiendo como modelo un sistema que no se relaciona con ningún otro sistema. Decimos entonces que ha creado el modelo de un sistema “aislado”. Los sistemas aislados representan la realidad de modo muy precario, pues las interrelaciones entre sistemas siempre están presentes en ella. Sin embargo, algunas veces, estos modelos son útiles en ciertos casos. Un analista podría preguntarse, por ejemplo, qué pasaría si su país no pudiera relacionarse comercialmente con otros países o qué sucedería en la mente de un presidiario confinado en solitario. También en problemas propios de la Física o de la Química, puede resultar de interés estudiar la evolución de sistemas aislados.
En la vida diaria, los analistas escogen, por lo general, modelos según los cuales los sistemas principales se comunican con sus respectivos ambientes, es decir se consideran “sistemas abiertos”. La descripción de un sistema debe, en principio, incluir su delimitación, es decir, establecer claramente una “frontera” que permita saber donde termina el sistema y donde comienza su ambiente. Esto es importante, porque las relaciones entre los sistemas no son otra cosa que intercambios –importaciones y exportaciones- que ocurren a través de sus fronteras y conviene saber la forma, el lugar y el momento en los cuales ocurren esos intercambios.
Los intercambios que ocurren a través de la frontera de un sistema pueden ser de materia, energía o información. Mientras que para los analistas que estudian sistemas puramente materiales o mecánicos, como el motor de un automóvil o un depósito de gas metano –por ejemplo- los intercambios de materia y de energía con sus ambientes son fundamentales, para quienes estudian sistemas que incluyen a seres humanos entre sus componentes –como empresas, escuelas, familias y sociedades- los intercambios más frecuentes e importantes suelen ser los intercambios de información.
Los sistemas que incluyen personas entre sus componentes, constituyen una importante clase, denominada “sistemas humanos”. En general, estos sistemas, también incluyen partes o subsistemas materiales.
La definición de la frontera de un sistema físico suele ser relativamente fácil. No ocurre así con los sistemas humanos, en los cuales la tarea es a veces tan ardua, que el analista prefiere renunciar a su descripción conceptual (con palabras) y conformarse con referencias menos precisas. Esto puede ocurrir, por ejemplo, cuando se estudia un sistema humano tan complejo como una universidad, definida por la ley como “una comunidad de intereses espirituales entre profesores y estudiantes”.
Un punto de singular importancia para el analista es el que se relaciona con los fines del sistema. Ciertos sistemas reales, como los que estudia la astronomía, no tienen fines observables. Otros, como los ecosistemas, las agrupaciones zoológicas organizadas y algunas sociedades humanas, parecen tener como única finalidad su propia supervivencia. Un tercer tipo, al cual restringiré mis comentarios de aquí en adelante, tiene una finalidad determinada que trasciende a su propia existencia. Se trata de sistemas artificiales, creados “para algo”. Estos sistemas se denominan “teleológicos”.
Los sistemas teleológicos persiguen uno o varios objetivos. Para satisfacerlos, regulan sus intercambios con el ambiente y procuran cambiar de manera progresiva y ordenada, buscando el estado que les permita lograr sus propósitos de la mejor manera posible. Para ello, requieren ser administrados. Las estructuras de administración –planificadoras, ejecutivas, organizadoras y de control – son subsistemas necesarios en los sistemas teleológicos. (Continuará)
Ramón V. Viggiani Quintana
viggiani8@yahoo.com
Pensamiento Sistémico.
Cuarta Parte
Les decía, en mi artículo pasado, que los sistemas pueden clasificarse, de acuerdo con la presencia o no de objetivos observables en ellos, en teleológicos y no-teleológicos. Como suele ocurrir con todas las clasificaciones que hace el hombre en su intento por simplificar la inmensa complejidad del universo en que vive, esta no es, ciertamente, una clasificación perfecta. En efecto, aún cuando cumple los requisitos lógicos para serlo, algunas veces nos resulta difícil saber –sin entrar en una polémica filosófica- si el sistema que nos interesa tiene o no tiene objetivos.
Cuando pensamos en sistemas artificiales, es decir, construidos por el hombre, sabemos que corresponden a un diseño previo y que el diseñador plasma su idea deseando satisfacer ciertos objetivos. Las leyes de un país, por ejemplo, constituyen (o deberían constituir) una estructura organizada, cada una de cuyas partes ha sido diseñada para satisfacer una necesidad real de la comunidad. También una novela integra el diseño de situaciones, personajes y formas narrativas con una cierta finalidad que, según el deseo de su autor, podría ser recreativa, estética, educativa, ideológica o de alguna otra naturaleza. Algo parecido, en cuanto a que son producto de un diseño, diríamos del motor de una avioneta, de una lata de refresco o de un electrocardiógrafo. Por esta razón, identificamos, en principio, la clase de los sistemas teleológicos con la de los sistemas artificiales.
Sin embargo, cuando pensamos en ciertos sistemas naturales, como el sistema circulatorio de un mamífero –por ejemplo- solemos adscribirles ciertos objetivos. Decimos que estos sistemas han sido “diseñados” para cumplir una cierta función. Pero, ¿Quién los diseñó? , ¿Cómo fue el proceso de diseño? Naturalmente, tratar de contestar esas preguntas –las grandes interrogantes del hombre a lo largo de su historia- me conduciría irremisiblemente al campo de la Filosofía, donde no deseo entrar ahora por temor de no poder regresar luego con facilidad al tema que estoy tratando.
A pesar de este temor, me parece que conviene hacer una observación sobre algo que, en cierta forma, une a los científicos religiosos con los que no lo son, cuando tratan con estos sistemas en la vida ordinaria. A lo que me refiero es a que dónde los creyentes colocan a Dios, con sus atributos, su sabiduría y sus designios, los ateos colocan a la Naturaleza, el azar y las leyes de la evolución natural. De allí en adelante, las expresiones son muy similares. Yo tengo un buen amigo, excelente científico, que dice ser absolutamente ateo. Sin embargo, cuando habla de ciertos sistemas naturales, suele decir cosas como: “…la Naturaleza (o la evolución natural) es tan sabia que ha diseñado el sistema circulatorio de manera prácticamente perfecta…”. Al calificar a la Naturaleza como “sabia”, se refiere a ella como si fuese una persona, quiero decir: como si fuese un ente racional, que diseñase las cosas de acuerdo con sus pensamientos y deseos.
Este proceso, que consiste en asignar características personales a la Naturaleza o a otras estructuras supuestamente irracionales como las colmenas de abejas o los órganos del cuerpo, se conoce como “reificación” (anglicismo por “reification”) y resuelve muchas veces –aunque no siempre- el problema del estudio de los objetivos de los sistemas naturales, al permitir que éstos sean tratados como sistemas teleológicos.
Normalmente, cuando un ser humano interviene en la manipulación de un sistema natural, lo hace para ayudarlo a satisfacer lo que supone que sean sus objetivos. Un médico, que realiza una operación de corazón abierto, trabaja con la intención de ayudar a que el sistema circulatorio cumpla satisfactoriamente sus objetivos, es decir, aquello para lo cual “fue diseñado”. Al menos en términos prácticos, ésta es una manera conveniente de hablar. Para saber si ha tenido éxito, el analista (en este caso, el médico) revisa luego cuidadosamente la evolución de los valores de las variables con las cuales ha construido su sistema modelo. Podría, digamos, observar los valores de la tensión arterial, del ritmo cardíaco y de otros índices que considere significativos. Todos estos índices o variables –que se correlacionan- tienen valores óptimos de referencia. Cuando el médico se esfuerza en lograr que el sistema sobre el que trabaja alcance su estado óptimo, subordina (o asimila) sus fines personales a los fines del sistema.
Los fines de una empresa comercial están directamente relacionados con los que sus dueños y administradores hayan definido como su “misión” y su “visión”. Sobre el significado preciso de estos términos abundaremos más adelante. Baste, por ahora, recordar un principio básico del Pensamiento Sistémico: “Todo sistema es un subsistema de otro más general, del cual forma parte como un subsistema”. Siguiendo este principio, no podemos dejar de observar que los fines de los subsistemas componentes y los del sistema que los integra tienen que estar en armonía. Si en una empresa, los fines del subsistema planificador fuesen –o llegasen a ser- contrapuestos a los del subsistema ejecutor, la administración del sistema, y el sistema mismo, pronto entrarían en un proceso de deterioro estructural y su desaparición sería sólo cuestión de tiempo.
Ramón V. Viggiani Quintana
viggiani8@yahoo.com
Pensamiento Sistémico.
Quinta Parte
El término “analista de sistemas” se usa comúnmente para hacer referencia a las personas cuyo oficio se vincula con un determinado tipo de sistemas, relacionados con la informática o la computación. Sin embargo, en un sentido más amplio, bien pudiéramos usar el término para referirnos a las personas que piensan sobre cualquier objeto o situación utilizando el método sistémico. Un cardiólogo es un analista especializado en pensar sobre el sistema circulatorio y un economista petrolero también lo es, en su área de trabajo.
La gerencia de empresas es un campo donde el pensamiento sistémico es especialmente importante. El gerente (o analista) piensa en la empresa como un conjunto de componentes organizados para cumplir una misión determinada, es decir: como un sistema humano teleológico cuyos fines deben ser explícitos, al menos para él mismo, para los trabajadores y para los accionistas o dueños; aunque normalmente conviene que todos los sistemas que forman el ambiente de la empresa (proveedores, clientes, etc.) los conozcan también con claridad. Los fines de las empresas públicas deben ser explícitos para todos los ciudadanos.
La claridad en los fines evita las expectativas falsas y las desilusiones consecuentes. Una empresa estatal podría tener como misión el proveer de energía eléctrica, a precios razonables, a un cierto segmento de la población de un país. Pero si no se aclara bien al público cuál es el significado de la expresión “precios razonables” (en términos de comparación porcentual con los precios promedio mundiales, con el ingreso promedio por persona o con cualquier otro índice significativo) y cuál es exactamente el segmento de la población al que la empresa se compromete a servir, muchos ciudadanos podrían confundirse. Si la gente se crea expectativas falsas con relación a los parámetros anteriores o a otros índices tales como el nivel de sueldos que paga la empresa, el número de trabajadores que debe emplear o el nivel de sus ganancias monetarias, la administración de la empresa será percibida como ineficaz o ineficiente, a pesar de que logre satisfacer sus verdaderos fines y cumpla con la misión para la cual fue creada.
En las empresas privadas, el lucro, por medios legítimos, suele ser una parte importante de la misión. Esto resulta tan obvio, que la mayoría de las empresas no lo incluye expresamente cuando declara cuál es su misión. Pero, como es natural, si los accionistas o los trabajadores de la empresa no están bien informados sobre la manera como se pretende que se materialice el lucro, las relaciones entre ellos pueden deteriorarse, generando desorden y otras consecuencias todavía peores.
Lo anterior ocurre con frecuencia en las llamadas “empresas familiares” que comienzan siendo microscópicas y llegan, con el tiempo, a alcanzar dimensiones considerables. Si, por ejemplo, los administradores de una empresa piensan que la misión de ésta incluye la provisión de negociaciones jugosas o de empleos bien remunerados que privilegian a ciertos accionistas o a sus parientes y amigos, a expensas de la rentabilidad de la empresa como tal, caerán inevitablemente en una distribución injusta del lucro, con la consecuente creación de discordia. Esta práctica, por supuesto, afectaría también a los trabajadores comunes y hasta podría, eventualmente, causar conflictos legales y sindicales.
No quiero decir con esto que un grupo de personas no pueda o no deba organizar una empresa con el único fin de que la misma garantice un empleo bien remunerado a cada participante o accionista. De hecho, si utilizamos ciertas herramientas del pensamiento (extremo y analógico), podríamos considerar que un profesional en libre ejercicio es algo muy parecido a una empresa en la cual el dueño es el único empleado. En casos menos extremos, varios hermanos podrían unir sus capitales para organizar una empresa donde ellos mismos fuesen los trabajadores y un grupo de vecinos podría organizar una cooperativa para explotar sus propias habilidades. En estas situaciones, aunque la “empresa” no produjera dividendos, sino que simplemente sobreviviese, los dueños-trabajadores se beneficiarían disfrutando de un sueldo. No hay nada malo, injusto o ilegal en estas organizaciones, siempre y cuando todos los que aportan trabajo o capital sepan con claridad meridiana, en cada caso, cuál es la misión del sistema y la acepten de buen grado.
Me he referido en este artículo a la misión de las empresas por dos razones importantes: una, porque creo que las estructuras empresariales son buenos ejemplos del uso que puede hacerse del pensamiento sistémico, y la otra, porque observando el funcionamiento de las empresas es fácil darse cuenta de la necesidad de que se establezcan con claridad los fines que se persiguen. En mi próximo artículo hablaré un poco más sobre esto y también sobre la importancia de tener una “visión” del futuro de una empresa. Posteriormente me referiré, para generalizar las ideas que aquí expongo, a estructuras cuya naturaleza es distinta de la que comparten los sistemas empresariales.
Ramón V. Viggiani Quintana
viggiani8@yahoo.com
Pensamiento Sistémico.
Sexta Parte
Les comentaba en mi artículo anterior sobre la importancia que tiene para el analista conocer con claridad y precisión los fines del sistema que analiza. Bien sea que forme parte del sistema, como es el caso del administrador de una empresa, o que actúe desde fuera, como en el caso de los contralores o evaluadores externos, el conocer la misión del sistema es imprescindible para el analista.
El administrador de una empresa, debe tomar constantemente acciones que modifiquen o mantengan el estado de la estructura, para que ésta cumpla sus objetivos de la mejor manera posible. El evaluador, por su parte, tiene que observar los resultados de esas acciones y su consistencia con los fines del sistema.
Pero las empresas suelen ser estructuras humanas muy complejas, donde se conjuga un sinnúmero de elementos de naturaleza diversa y de difícil observación. Para hacer su trabajo, entonces, los buenos analistas logran construir modelos sencillos que representan realidad con suficiente aproximación. Estos modelos se parecen a los boletines o reportes de notas de los estudiantes. Cuando en estos últimos se observa que varias asignaturas están aplazadas, se concluye que el alumno ha perdido o está a punto de perder su rumbo y que el cumplimiento de sus objetivos está en peligro. La realidad del alumno, las circunstancias que puede estar viviendo y sus relaciones con los otros actores que participan en el proceso enseñanza-aprendizaje son, definitivamente, mucho más complejas que lo que puede informar la lectura del boletín de notas; sin embargo, no hay duda de que éste ofrece información básica sobre lo que está ocurriendo y permite la toma de decisiones preliminares, inclusive la decisión de buscar mayor información.
En las empresas, los “boletines de calificaciones” son los informes que indican el “estado” de la estructura en un momento dado. Estos informes son, por lo regular, de naturaleza contable o financiera, pero también pueden incluir índices que hagan referencia a los niveles de satisfacción laboral, al grado de desorden estructural o a cualquier otra variable que se considere importante de acuerdo con la misión de la empresa.
En una secuencia de informes de este tipo, pueden observarse lo que se denominan “procesos” o “transformaciones”. Cuando el analista observa un grupo de informes, ordenado cronológicamente, puede descubrir cambios en algunas variables. Puede observar también las características de esos cambios, sus magnitudes, regularidades y frecuencias. Además, puede descubrir vinculaciones entre las variables del modelo que utiliza. Por ejemplo, una tendencia al aumento de los ingresos brutos podría estar vinculada con una tendencia, más pronunciada, hacia el aumento de los costos – con la consecuente disminución del beneficio neto - o a una tendencia al aumento del índice de conflictividad laboral que presagie problemas en el futuro cercano.
Por otra parte, el cambio progresivo de los ingresos brutos y de los costos de operación significa que están ocurriendo variaciones en las condiciones de intercambio de bienes materiales, servicios e información entre el sistema y su ambiente. El pensamiento sistémico tiene que enfocarse entonces hacia el estudio de esas variaciones, precisar sus causas y sus alcances, y determinar cómo y hasta dónde puede el sistema hacer uso de sus recursos humanos y materiales para modificar las condiciones de intercambio (precios, financiamiento, plazos de entrega, volumen de venta, calidad de los insumos y productos, etcétera) en la dirección que más convenga.
Otro aspecto que deseo mencionar, antes de abandonar este ejemplo empresarial que he utilizado para ilustrar los conceptos de administración, modelo, variables, estados, procesos y recursos en los sistemas teleológicos, y de los intercambios entre éstos y sus ambientes, es el concepto de visión.
La misión de una empresa, como mencioné anteriormente, tiene que restringirse a las circunstancias del momento que vive. La empresa pública de generación de energía que utilicé como ejemplo en mi artículo anterior, tenía como misión el ofrecer servicios de electricidad a una cierta región del país a precios no mayores de un cierto límite. Pero los alcances de esa misión pueden variar con el tiempo. Es posible que sus fundadores hubieran pensado que dar servicio local a una parte del país era sólo un primer paso, el paso que los recursos disponibles le permitían acometer. Mas, en el futuro, “ven” a la empresa, dotada de recursos tecnológicos y financieros mucho mayores, prestando servicios a nivel nacional o internacional.
La visión empresarial, a muy largo plazo, es parecida a un sueño, a una esperanza. Contiene rasgos ambiguos, que solamente se pueden precisar dentro de algún escenario hipotético. A corto y mediano plazo, sin embargo, más que una ensoñación del futuro, es el norte concreto de la administración presente, y por tanto influye de manera sustantiva en sus decisiones.
Ramón V. Viggiani Quintana
viggiani8@yahoo.com
Pensamiento Sistémico.
Séptima Parte
El pensamiento sístémico es, sin duda, una de las herramientas más poderosas de la mente humana. Una de sus características más importantes, a mi juicio, es que cualquier persona, aún sin haber recibido un entrenamiento especial, puede utilizarla con éxito en ciertas situaciones. Es tan natural, además, que muchas veces se utiliza sin que quién lo haga sepa, necesariamente, cuál es el nombre que utilizan los especialistas para denominarla.
Quienes se interesan en el uso deliberado y consciente del pensamiento sistémico, encuentran que siempre es posible aprender un poco más sobre esta herramienta; por supuesto, para alcanzar niveles mayores de comprensión se requieren esfuerzos mayores de generalización y de abstracción. El dominio de algunas áreas de aplicación del pensamiento sistémico, tales como la Teoría de Control, la Investigación de Operaciones, la Teoría Matemática de la Comunicación y, obviamente, la propia Teoría General de Sistemas, exige profundidad y dedicación. Hoy en día, los buenos filósofos manejan con fluidez los conceptos sistémicos; lo mismo ocurre con los profesionales de muchas otras disciplinas: ingenieros, biólogos, ecologistas, médicos, sociólogos, psiquiatras, e innumerables etcéteras.
El caso es que la Ciencia ha descubierto que el propio conocimiento humano es un sistema, es decir, que sus componentes, los conocimientos propios de las ciencias o disciplinas específicas, constituyen una totalidad organizada e interrelacionada. En los centros de investigación y desarrollo, a lo largo y ancho del mundo, se integran equipos interdisciplinarios de la más variada conformación. Así como en la emergencia de un hospital un paciente puede ser tratado a la vez por un equipo de médicos de especialidades diferentes, es frecuente también que para atacar otras clases de problemas complejos deban integrarse otros tipos de especialistas: observamos psiquiatras que trabajan codo a codo con matemáticos, a ingenieros trabajando con biólogos y sociólogos, y a físicos, químicos y antropólogos que coordinan sus esfuerzos en procura de un mismo fin.
El reconocimiento de la “sistemidad” del conocimiento, no implica desconocer la necesidad de la educación especializada, sino que hace evidente el carácter del pensamiento sistémico como herramienta fundamental para lograr la productividad óptima de los equipos humanos de trabajo.
Naturalmente, en el espacio que nos ofrece este semanario es imposible abundar en mayores detalles. Mi propósito, al tratar este tema, es sólo el de presentarlo al lector como un método de pensar sobre el cual podría hallar mayor información en otras fuentes. Sin embargo, como dije al principio, existen muchas situaciones ordinarias, de la vida corriente, que pueden ser abordadas, utilizando solamente los principios básicos del pensamiento sistémico, es decir, aquéllos a los cuales se refieren los conceptos que he mencionado en esta serie de artículos.
Nuestra familia, por ejemplo, es una totalidad que puede ser vista como un sistema. Si la observamos detalladamente, nos daremos cuenta de que no solamente está formada por personas, sino que cada una de ellas está relacionada con todas las demás. Lo que haga, o deje de hacer, afecta al conjunto. De la misma manera, ella forma parte, junto con muchas otras familias e individuos, y junto con organizaciones de otra naturaleza, de un sistema más general que ella misma, la sociedad en la que vivimos.
Por otra parte, basta mirar la complejidad inherente a cada una de las personas de nuestra familia, para darnos cuenta de que la complejidad de la familia misma tiene que ser mucho mayor, pues no es una simple “suma” de complejidades; los vínculos interpersonales, las relaciones con otras familias y las necesidades materiales y espirituales de cada uno de sus miembros son difíciles de describir porque no tienen, realmente, ninguna expresión sencilla. Sin embargo, con el fin de estudiar un problema particular de la familia, podemos construir un modelo de ella, en el cual tomemos en consideración solamente los aspectos que consideremos estrictamente indispensables.
Supongamos, que el problema es decidir si debemos mudarnos o no, de la casa amplia y vieja donde habitamos a un apartamento nuevo, más pequeño, con la finalidad de que todos nos sintamos más a gusto en la nueva residencia y pasemos más tiempo juntos.
Para comenzar, pensemos en el número de personas que conforman el núcleo familiar: si no vemos que existan indicios de que ese número pueda variar en el futuro cercano, lo tomaríamos como una característica invariable de la familia, pero si, por el contrario, hay dos de los cinco hermanos que están planeando matrimonio y uno que piensa irse a trabajar a otra ciudad, deberíamos considerar al número de personas como una “variable de estado” del sistema, cuyo valor actual es ocho, incluyendo a los padres y a la abuelita. Si el valor de esa variable cambia, decimos que cambia el estado del sistema. La decisión de mudarse será acertada o no, de acuerdo con las variaciones que puedan preverse en el estado del sistema. Por supuesto, el número de personas no es, en este caso, la única variable importante. Continuaremos el análisis de este problema en el artículo siguiente.
Ramón V. Viggiani Quinatana
viggiani8@yahoo.com
Pensamiento Sistémico.
Octava y última parte
Al final de mi artículo anterior utilicé como ejemplo de pensamiento sistémico una situación referida a una cierta familia, compuesta por ocho personas, que estudiaba la posibilidad de mudarse de una casa a un apartamento. Les explicaba que para abordar este problema era posible construir un sistema modelo que incluyera solamente los aspectos directamente relacionados con la decisión que debía tomarse. El sistema modelo tiene que ser mucho más sencillo que el sistema real que representa: la familia misma, y probablemente tiene una utilidad restringida sólo al caso específico que nos ocupa. Podemos comparar este modelo con el de la historia médica de un cierto paciente que sirve para orientar a su médico tratante, pero que no serviría de mucho a su sastre o al banquero ante quien está tramitando un crédito.
Les decía que el número de personas que forman el núcleo familiar que vive en la misma residencia podría ser tratado como una característica invariable o “esencial” del modelo si no hubiese razón para sospechar la ocurrencia de cambios en el futuro cercano. Otras características esenciales podrían ser la naturaleza de los lazos afectivos entre los miembros de la familia y la personalidad de cada uno de ellos. Esas características se denominan “esenciales” porque en su conjunto describen la esencia del sistema, es decir, lo que el sistema “es”.
En el ejemplo, se supone que el número de personas podría disminuir si se concretan los planes del hijo que piensa mudarse a otra ciudad. También podría aumentar o disminuir con el matrimonio de las hijas. Lo anterior significa que el número de personas es una de las variables cuyos valores definen o describen el “estado del sistema”.
El estado del sistema también depende de los valores que tomen otras variables. Una manera sencilla de pensar sobre cuáles son las variables de estado (aquéllas cuyos valores describen el estado) es la de formularse preguntas sobre cómo, dónde y en qué forma está el sistema. Las respuestas a estas preguntas nos indican los valores de las variables del tipo de estado que nos interesa. Pasemos por un momento a otro ejemplo: Si un amigo nos pregunta específicamente cómo está nuestra salud, le contestaremos mencionando ciertas características de nuestro cuerpo que tienen que ver con nuestro estado de salud, como el valor de la presión arterial o la intensidad con la que sentimos acidez estomacal. Pero si nos pregunta cómo está nuestra situación financiera, le hablaremos de otro tipo muy diferente de índices: nuestro sueldo, las deudas que hemos adquirido, etcétera. Es decir, de acuerdo con lo que nos interese describir, escogemos ciertos datos o valores y despreciamos otros.
Las variables cuyos valores usamos para describir el estado forman, conjuntamente con las relaciones que existen entre ellas (las pastillas que tomo para controlar la tensión me producen acidez), el sistema modelo. Por eso es que decimos que el modelo es “el conjunto de las variables que interesan y de las relaciones que existen entre esas variables” y que “el conjunto de los valores de esas variables en un momento dado es la descripción del estado del sistema”. Cuando el pensamiento sistémico se aplica a problemas de naturaleza técnica, las relaciones entre las variables pueden tomar la forma matemática de “ecuaciones de estado”.
Volviendo al caso de la familia que piensa en mudarse, el lugar de residencia es una variable de estado de singular importancia. De hecho, al pensar de manera sistémica, nos preguntamos si el cambio de estado producido por el cambio de valor de la variable “lugar de residencia” es compatible con la finalidad del análisis, que era el lograr que la familia pasara más tiempo reunida (frecuencia y duración de las reuniones familiares), dentro del marco de lo que es el sistema y tomando en consideración los posibles valores de otras variables de estado cuya enumeración no haremos ahora por razones de espacio.
Otras variables, distintas a las variables de estado, son aquéllas cuyos valores describen la magnitud y calidad de los intercambios del sistema con su medio ambiente. Los recursos con los cuales la familia cuenta dependen, al menos en parte, de los ingresos y gastos, que son tipos de intercambios cuyo valor puede variar con el tiempo. Como es natural, los ingresos y gastos dependen a su vez del número de personas que vivan en la residencia y de algunas otras variables de estado. En general, en todos los sistemas humanos, los intercambios o flujos de materiales, energía e información que tengan lugar entre un sistema y su ambiente dependen de la naturaleza del sistema y del estado en que se encuentre.
Con estos comentarios doy por terminada esta serie sobre pensamiento sistémico, con el fin de referirme en los siguientes artículos otras herramientas del pensamiento cuya descripción me parece que podría resultar útil y a la vez interesante. Debo reiterar que el pensamiento sistémico incluye muchas facetas y tipos de análisis, como por ejemplo la entropía y la retroalimentación, que no he mencionado en esta serie por consideración con aquellos lectores que prefieren que el editorial de este semanario trate sobre temas diferentes. Como siempre, quedo a la orden en mi dirección electrónica, para sugerir lecturas complementarias, para contestar preguntas o, sencillamente, para recibir las opiniones y sugerencias que cualquier lector tenga la amabilidad de hacerme.
Ramón V. Viggiani Quintana
viggiani8@yahoo.com
lunes, 20 de julio de 2009
sábado, 18 de julio de 2009
Colores del Pensamiento
LOS COLORES DEL PENSAMIENTO
Ramón V. Viggiani Quintana
Septiembre de 2000
Prólogo: El presente trabajo, “Los Colores del Pensamiento”, es un ensayo basado en el contenido de la obra “Seis Sombreros para Pensar” de Edward de Bono. He incluido aquí opiniones, puntos de vista, comentarios y ejemplos tomados de mi propia experiencia, tratando de usar un lenguaje sencillo, dirigido al público en general y, especialmente, al lector venezolano. No pretendo, en estas líneas, corregir, copiar ni mucho menos sustituir al texto del maestro de Bono, cuya lectura recomiendo ampliamente. Pretendo solamente contribuir a la divulgación del contenido de la obra citada y hacer, a sus propósitos, un modesto aporte personal que, pienso, puede ser útil al lector como material complementario.
1. INTRODUCCIÓN
Solemos utilizar el verbo ”pensar” para referirnos a dos maneras muy diferentes de hacerlo. Una de esas maneras es espontánea y es lo que hacemos casi siempre mientras sostenemos una conversación casual o mientras realizamos alguna de nuestras actividades ordinarias, como comer o vestirnos.
Esta manera espontánea es normalmente desordenada y no tiene un propósito específico. A menudo, cuando actuamos de este modo, no nos damos cuenta de que estamos pensando. La otra manera tiene que ver con la actividad mental que realizamos con un fin determinado y con lo que hacemos cuando queremos descifrar algún enigma, resolver un problema, tomar una decisión acertada o prepararnos para presentar un examen. Este último tipo de pensamiento es consciente y deliberado. También, para que sea efectivo y eficiente, es decir, para que nos conduzca al resultado que deseamos en el menor tiempo posible, debe ser ordenado.
Una manera de ordenar nuestro pensamiento consiste en analizar cada una de las diferentes actitudes que podemos tomar cuando pensamos, de modo de no confundirlas. Si diferenciamos claramente esas actitudes, podernos estar seguros de que estamos tratando todos los ángulos o aspectos del problema o situación que consideramos y de que no estamos tomando dos o más de ellas simultáneamente. Esto último es especialmente importante para facilitar la comunicación entre los miembros de equipos de trabajo.
El conocido psiquiatra y psicólogo maltés Edward de Bono, en su obra (best seller) ”Seis Sombreros para Pensar” sostiene que existen seis actitudes diferentes y, para referirse a ellas con facilidad, ha creado un código de colores: Azul, para el pensamiento organizativo; blanco para el informativo; amarillo, para el pensamiento lógico positivo; negro para el lógico negativo; verde, para el pensamiento creativo y rojo para el pensamiento emocional e intuitivo. Desde mi punto de vista, esta clasificación es muy útil, aunque no sea perfecta en el sentido lógico de la expresión*.
Siguiendo a Edward de Bono, podríamos comparar el proceso de pensamiento eficaz con el proceso de levantamiento y presentación de un mapa geográfico, donde los cartógrafos representan los ríos de un color, las cadenas montañosas de otro y así sucesivamente. El mapa multicolor que resucita del proceso puede ser comprendido fácilmente. El color que se asigna a cada característica es arbitrario, pero guarda alguna relación analógica con lo que pretende representar. Por ejemplo, resulta más fácil interpretar un mapa geográfico en el cual las zonas montañosas se presenten en marrón y las marítimas en verde que otro en el cual se invierta el uso de estos colores.
Se utiliza el azul para representar al pensamiento organizativo porque este color se asocia a la cúpula celeste que cubre o engloba a las atrás actitudes. El pensamiento organizativo incluye el esfuerzo por contestar preguntas tales como: ¿Cuál es, exactamente, el problema que deseamos resolver? y ¿con cuáles recursos contamos?. Un valor analógico similar tiene cada uno de los colores restantes. Asociamos comúnmente el rojo con la impulsividad y la pasión, al amarillo con el optimismo, al negro con lo negativo y al verde con la espontaneidad y la esperanza. El blanco, por su parte, se asocia con el color del papel donde anotamos o leemos la información que necesitamos.
Edward de Bono utiliza también la figura de los sombreros para enfatizar la necesidad de que la actitud que tomemos al pensar sea deliberada. Por ejemplo, en una reunión de trabajo, el líder puede desear que todos los miembros del grupo se concentren durante un cierto espacio de tiempo en el análisis y la clasificación de la información disponible. Para señalar este deseo puede pedir a todos que - imaginariamente – se pongan el sombrero blanco. Si en medio de la sesión alguien se desvía y cambia de actitud, para expresar sus críticas a una opción, por ejemplo, el líder podría decirle algo así como: ”Juan, quítate el sombrero negro. Ahora estamos todos con el sombrero blanco. Después del receso podremos criticar las opciones.”
Del mismo modo, cualquier miembro del grupo podría solicitar permiso para expresar un sentimiento diciendo: ”¿me permiten usar el sombrero rojo por cinco minutos?”, o señalar mostrando una tarjeta azul – que desea decir algo sobre el orden en que se están planteando los asuntos.
*Se dice que la clasificación en categorías de los elementos de un conjunto es perfecta, en el sentido lógico, cuando cada elemento puede ubicarse en una y solamente una categoría.La metáfora de los sombreros es, sin duda, una idea muy práctica en las culturas donde se utiliza tradicionalmente como un modo de señalar actitudes. Su simplicidad permite también que pueda ser adaptada y aceptada con facilidad en otras culturas. Sin embargo, no es indispensable –en mi criterio- que se haga énfasis en ella cuando el lenguaje popular ya tiene otras expresiones que evoquen el mismo significado.
. Edward de Bono utiliza la figura de los sombreros porque es común, entre los anglosajones, decir algo así como: ”ya tengo puesto mi sombrero de descansar” para indicar que no se está dispuesto a seguir trabajando o ”ponte ya tu sombrero de trabajar, pues tenemos que reunimos en diez minutos para revisar estas cuentas”. Nosotros, para indicar actitudes similares, diríamos, tal vez: ” No me hables ahora de trabajo, que estoy en una onda de relajamiento” o ”...bueno, hazme la pregunta, que ya estoy listo para concentrarme en eso”.
Estos modos de hablar, con sombreros o sin ellos, indican una cierta preparación o disposición voluntaria, deliberada y consciente para dedicar un espacio de tiempo a alguna actividad específica. El código de colores va un poco más allá, pues permite referirnos a una disposición para pensar en algo de una manera determinada.
2. LAS VENTAJAS DE PENSAR EN COLORES
La actividad de pensar es propia del ser humano y, como forma parte de su naturaleza, siempre estamos pensando, aunque no nos demos cuenta. Algunas veces, nos vienen a la mente ciertas ideas que parecen no tener mayor importancia, como cuando conversamos casualmente con alguien, mientras decidimos qué programa de televisión veremos o simplemente, cuando nos distraemos durante una conferencia aburrida.
Otras veces, desearnos utilizar eficaz y eficientemente todo el poder de nuestro pensamiento con el fin de actuar luego de la mejor manera posible ante una situación que nos preocupa. Deseamos tomar una decisión sobre si debemos o no vender nuestra casa, sobre cuál es la mejor manera de invertir nuestro dinero o nuestro esfuerzo o sobre qué tipo de consejo debemos dar a nuestros hijos. También, frecuentemente tenemos que reunirnos con otras personas, bien sea en la empresa donde trabajamos o en el seno de nuestra familia, para decidir en conjunto sobre un problema que nos afecta a todos.
En estos últimos casos, el código de colores del pensamiento de colores es – a mi juicio – una herramienta excelente para organizar el pensamiento.
Recordemos, brevemente, el significado de los colores del código: cuando digo que quiero pensar en blanco, me refiero a que voy a concentrarme en analizar la información disponible, sin precipitarme a hacer juicios de valor sobre ella. Si digo que quiero pensar en rojo sobre algo, advierto a otros (o a mí mismo, si estoy meditando en soledad) que voy a expresar abierta y sinceramente mis sentimientos y emociones sobre ese tema, sin dar ni pedir razones sobre ellas. Cuando hablo de pensar en amarillo, quiero decir que voy a presentar posibles opciones conocidas de acción y a poner de manifiesto sus ventajas; si hablo de pensar en negro, me propongo analizar los riesgos, costos y peligros de esas opciones. Pensar en verde, significa que me voy a apartar temporalmente de las secuencias lógicas y convencionales de pensamiento para tratar de crear una idea nueva, un punto de vista totalmente extraño sobre el asunto que nos interesa. Finalmente, cuando me propongo pensar en azul, me dispongo a organizar el propio pensamiento, a pensar cómo y en cuál orden voy a utilizar los otros colores, y a considerar la forma como llevar a la práctica cada una de las conclusiones que se deriven de él.
Organizar el pensamiento de acuerdo con este método tiene muchas ventajas. Una de ellas es la de dirigir la atención de manera metódica hacia los diferentes aspectos del problema que tenemos en mente. Otra, especialmente útil en reuniones de trabajo, es la de ”despersonalizar” las opiniones: nadie podría acusar a otro de ser ”negativo” cuando critica los costos o peligros de las ideas propuestas, si lo hace en el momento en el cual todos saben que tiene el deber de hacerlo, pues se le ha pedido que utilice el pensamiento negro.
Otra importante ventaja que ofrece la utilización del código de colores es la posibilidad de representar un papel, como si fuésemos artistas de teatro. Por lo general, nadie confunde al artista con el personaje que representa. Cuando oímos a alguien que está utilizando el código para expresarse en rojo, por ejemplo, sabemos que no habla apasionadamente porque es una persona demasiado emotiva, sentimental o moralista, sino porque su tarea en ese momento es la de tomar deliberadamente esa actitud para expresar los ángulos del problema que pasaríamos por alto si nadie se ”sintonizara” en rojo.
Conviene observar, además, la claridad del simbolismo. Oraciones tales como: ”Me gustaría oír de nuevo tus comentarios amarillos sobre esa idea” o ”por favor, déjenme decirles algo blanco sobre eso” resultan muy claras e inteligibles. Se evita la pérdida de tiempo en explicaciones superfluas sobre lo que en realidad se está solicitando.
Otra ventaja importante tiene que ver con la predisposición que logramos inducir en nosotros mismos o en los compañeros de trabajo con el fin de atraer el tipo de ideas o pensamientos que estamos buscando. Esta predisposición se asocia con los estados de ánimo, que pueden ser escogidos voluntariamente utilizando mecanismos similares a los que explican los reflejos condicionados.
Los directores de cine, por ejemplo, utilizar ciertos recursos para preparar el estado de ánimo del espectador de una película con el fin de que espere y observe ciertos detalles que, sin esa predisposición de ánimo, pudieran pasar desapercibidos ante sus ojos. La música de suspenso asociada a una ventana abierta en una noche tomentosa prepara al espectador a que se fije bien en la importancia que puede tener esa circunstancia en el desarrollo del guión de la película. De la misma manera, un pensador que decide, consciente y deliberadamente, pensar en negro, está anímicamente predispuesto a percibir los riesgos, costos y cualquier otro aspecto negativo de la proposición que se discuta en una mesa de trabajo.
Por otra parte, sabemos que existe una asociación estrecha entre los estados anímicos de una persona y la presencia o ausencia de ciertas sustancias químicas en su sangre. La sangre de una persona atemorizada, por ejemplo, contiene más adrenalina que la de otra que conversa plácidamente. La percepción del peligro altera la bioquímica de su cuerpo. De manera recíproca, si una persona, inicialmente tranquila, recibe una inyección de adrenalina, inmediatamente se hace más sensible y más perceptivo ante las situaciones de peligro. La adopción voluntaria de un cierto color para pensar cambia también, en cierto grado, la bioquímica de nuestra sangre. De nuevo, se trata de una ”auto programación” basada en los mecanismos psicosomáticos del reflejo condicionado.
3. PENSAMIENTO AZUL
Cuando se utiliza el código de los Colores del Pensamiento, el azul indica planificación y organización. El azul, como dijimos, nos recuerda la cúpula celeste. La actitud del pensador azul debe ser fría y calculadora. Sin dejarse llevar por las emociones, debe considerar cuál es la mejor manera de abordar el problema. En las líneas que siguen, me referiré al pensamiento en equipos de trabajo, pero estoy seguro de que el lector podrá fácilmente adaptar mis palabras al pensamiento individual.
En la primera sesión de trabajo, el líder del equipo (cuyos miembros ya conocen el código) informa a los otros participantes que en esa reunión se comenzará por definir claramente la estrategia de trabajo y les pide que tomen la actitud que corresponde al pensamiento azul.
Normalmente, se comienza por definir el objetivo del grupo, tratando de contestar preguntas tales como: ¿Cuál es nuestra tarea?, ¿Para qué servirá?, ¿Qué producirá?, ¿Qué características debe tener su producto?, ¿Quién ha requerido nuestros servicios?, ¿Para qué fecha tiene que estar listo nuestro informe final?
Estas preguntas podrían dar origen a un conjunto de afirmaciones tales como:”Nuestra tarea es presentar una versión preliminar del presupuesto de inversiones de la empresa correspondiente al período 2008-2010. Esa versión será revisada por la Junta Directiva en una reunión extraordinaria que tendrá lugar la última semana del mes próximo. Debe comprender varias opciones o proyectos alternativos, sopesando las ventajas y desventajas de cada una de ellos. La comisión debe ocuparse solamente de las inversiones mayores de diez millones de bolívares y presentar su informe utilizando cifras aproximadas y redondeadas a los cientos de miles. La comisión ha sido designada por el Gerente General. El informe final debe estar listo en tres semanas. La comisión debe entregar además un informe de avance cada semana, a partir de esta fecha.”
El paso siguiente, podría ser la identificación de los miembros del equipo, en caso de ser necesaria. Cada quién debe conocer la profesión y el rango de los otros comisionados. Eso contestaría a la pregunta: ¿Quiénes somos?.
A continuación, es necesario proceder a la evaluación de los recursos necesarios y de los recursos disponibles. Al final de esta deliberación en azul, puede concluirse algo así como: ”El tiempo requerido se estima en nueve horas. La comisión se reunirá tres veces, los martes de las próximas tres semanas, en la oficina del Jefe de Finanzas. Las reuniones comenzarán a las 7:00 a.m. y terminarán a las 10:00 a.m. La secretaria del Jefe de Finanzas queda a la orden de la comisión para todas las diligencias administrativas que ésta requiera. La comisión dispone de teléfono, de un computador, de un transcriptor de datos y de un cubículo asignado mientras dure su trabajo. No se requieren recursos adicionales.”
Por supuesto, el pensamiento azul no se agota en la primera reunión. En el ejemplo citado, es posible que surja la necesidad de revisar la programación del trabajo en cada una de las sesiones. El líder del equipo puede pedir a los otros miembros que interrumpan brevemente una sesión de pensamiento verde o blanco, digamos, para ajustar el ritmo de trabajo a las exigencias de un suceso imprevisto. También un miembro cualquiera del equipo puede solicitar a sus compañeros que piensen durante un tiempo en azul para determinar a quién corresponde la responsabilidad de ejecutar una decisión que se haya tomado, para hacer notar la necesidad de alterar la agenda del día o para pedir que se dedique a un cierto lapso a considerar en algún color particular un cierto asunto.
El pensamiento azul debe dominar a los demás colores y programar su uso. Esto es especialmente importante cuando se observa alguna tendencia al desorden en uno o más de los miembros del equipo. Como criticar en negativo suele ser fácil, el pensamiento negro puede aparecer espontáneamente en forma inoportuna. Igualmente ocurre con el pensamiento rojo. En ambos casos, el pensamiento azul debe controlar los espacios de estos colores sin permitir abusos. El rojo, en particular debe ser programado cuidadosamente, pues aunque cumple un papel valiosísimo, si se deja aparecer sin control tiende a consumir todo el tiempo disponible. La pauta sobre el uso de los colores debe ser decidida en azul, es decir, fríamente. Al final, el equipo decidirá libremente lo que quiera; pero sólo la organización del pensamiento le garantizará los elementos de juicio necesarios para saber qué es realmente lo que desea decidir.
4. PENSAMIENTO BLANCO
Cuando pensamos de manera consciente y deliberada, la finalidad del pensamiento suele ser el hallar la solución óptima de un problema, la mejor respuesta posible a una pregunta o la explicación más simple y completa de un fenómeno o situación. Las soluciones, respuestas y explicaciones son los productos del pensamiento.
El valor que puedan alcanzar estos productos del pensamiento depende de varios factores y, entre ellos, uno de los más importantes es la calidad de la información que se maneje. Esto es claro si nos damos cuenta de que, visto desde cierto ángulo, el proceso del pensamiento es, en realidad, una actividad de procesamiento de información. Es un proceso complejo en el cual el pensador parte de alguna información preliminar a la cual va agregando valor hasta convertirla en información útil a sus propósitos.
EI color blanco se refiere al estudio de la información disponible en cada etapa del proceso. Pensar ”en blanco” significa, de acuerdo con el código, asumir una actitud crítica en relación con la calidad de la información que se maneja.
Normalmente, los equipos de trabajo planifican sus tareas de manera tal que la primera de ellas, en orden cronológico, sea la evaluación de la información disponible. Lo mismo hace el pensador individual. Esta es una decisión que se toma ”en azul”, es decir, mientras rige el pensamiento organizativo. Se trata de algo tan natural como lo podría ser la ubicación de la posición del punto de partida en un mapa, antes de seleccionar la ruta de un viaje. Sin embargo, el color blanco puede ser convocado en cualquier momento por el propio azul o por algún otro color, especialmente por el negro. La llamada al pensamiento blanco (o al azul) en etapas posteriores del pensamiento, tiene el mismo sentido que la solicitud de revisión del mapa que un excursionista haga a su líder, en medio de la travesía.
En las sesiones de pensamiento blanco, se pide a los pensadores que comuniquen al resto del equipo lo que saben en relación con el asunto tratado. Se les solicita que aporten información ”limpia”, es decir, sin destacar sus posibles ventajas o desventajas y sin aderezarla con comentarios emocionales. Se les pide también que señalen la fuente de donde procede la información.
Una vez que se ha puesto sobre la mesa la información disponible, el equipo (o el pensador individual) debe concentrarse en la evaluación de las fuentes. Es importante saber si los datos provienen de una fuente confiable o no. Algunas veces, puede darse una discusión breve sobre las características de la fuente con el fin de que el equipo pueda determinar su confiabilidad. La confiabilidad de la fuente puede representarse mediante un índice numérico o mediante un indicador cualitativo, según convenga o según sea la naturaleza del equipo de trabajo.
El pensador blanco tiene que marcar las diferenciar entre hechos y opiniones. La opinión de un médico experto puede ser un elemento fundamental a la hora de tomar una decisión en el campo de la salud, pero no tiene el mismo valor objetivo que tiene una radiografía. Igualmente, un rumor puede ser importante en ciertos casos, mas nunca será igual que un hecho comprobado. El pensador blanco debe preguntarse: ¿Cuál es la probabilidad de que esto sea cierto?
El pensamiento blanco debe revisar la consistencia de la información disponible: ¿Hay elementos contradictorios? ¿Cuál es exactamente la contradicción que vemos?
Además, debe preguntarse sobre la oportunidad de la información: ¿Estos datos están actualizados? ¿Cuál es la fecha de ese informe? ¿Han cambiado las circunstancias?
La claridad y la exactitud de la información es también un punto importante: ¿Cuáles fueron, exactamente, las palabras del testigo? ¿Existe alguna otra interpretación posible? ¿Ven ustedes alguna ambigüedad en estas conclusiones? ¿Puede usted dibujar un gráfico para aclararnos mejor lo que dice?
Finalmente, la síntesis de la información, es también una tarea del pensador blanco. La reducción al mínimo del ”ruido informativo” y de la redundancia innecesaria, así como la información nula o intrascendente son otros aportes importantes que el pensamiento blanco debe dar al pensamiento integral.
5. PENSAMIENTO AMARILLO
Cuando un pensador asume la actitud amarilla, se predispone a observar y destacar las características favorables, positivas o ventajosas de cada una de las opciones que estén en consideración, bien sea que se piense en equipo o individualmente. Además, el pensador amarillo puede sugerir otras opciones, distintas a las ya mencionadas en una cierta reunión de trabajo., siempre y cuando se trate de opciones convencionales o probadas anteriormente. Las opciones radicalmente diferentes y novedosas que se le ocurran, debe diferirlas para otro momento, cuando corresponda asumir la actitud verde, es decir, durante el espacio de tiempo que se haya decidido (en azul) dedicar al pensamiento creativo.
A diferencia de los pensadores rojos y verdes, el pensador amarillo debe ofrecer una explicación lógica de cada una de las afirmaciones que hace. Si, por ejemplo, se trata de un grupo familiar que está planificando unas vacaciones, uno de los hijos podría decir algo así como: ”Creo que debemos considerar la posibilidad de ir este año a Mérida. La carretera está en perfecto estado y yo sé de varias posadas que son, a la vez, económicas y muy agradables. Además, pudríamos visitar a los tíos, a quienes hace tiempo que no vemos. Recuerden también que el médico le recomendó a papá que descansara sin agitarse mucho. Hace tres años estuvimos allí y nos fue muy bien; no sé por qué, esta vez, nadie lo había mencionado”.
También, en una reunión familiar de otro tipo, algún pensador amarillo podría señalar: ”Me parece que mudarnos a la casa que nos ofrecen tiene las ventajas siguientes: Primero, pagaríamos un alquiler mucho menor que el pagamos ahora, segundo, Juan estaría mucho más cerca de la universidad y no tendría necesidad de levantarse de madrugada, y tercero, disfrutaríamos de un paisaje estupendo.”
Si, en el ejemplo anterior, alguien interrumpe para expresar: ”Si claro, ¡pero hay que gastar un montón de dinero para reparar los baños de esa casa!”, el líder debe ponerse en azul para recordarle al grupo que, en ese momento -si así lo acordaron- se debe pensar en amarillo y que las críticas deben posponerse hasta que llegue el momento oportuno, cuando todos pasen a tomar la actitud negra. Lo dicho en el párrafo precedente se aplica, por supuesto, al caso en que el grupo ha decidido pensar de manera tal que todos sus integrantes asuman, en cada momento, la misma actitud frente al problema tratado. Este es el estilo llamado ”Pensamiento Paralelo”, recomendado por el maestro Edward de Bono, quien lo bautizó de esa manera.
Otro estilo diferente de pensar en grupo, utilizando los Colores del Pensamiento, es aquél en el cual se asigna un color determinado a cada participante o a cada subgrupo. Esto puede hacerse cuando se trata de analizar ventajas y desventajas. Una persona -o un subgrupo- se encargaría de defender cada opción y otro de atacarla.
Personalmente, creo que el método del Pensamiento Paralelo es mucho mejor, en la gran mayoría de los casos, pues una de las mayores ventajas del pensamiento en colores es que los pensadores -que asumen un color como actores que representan papeles en una obra de teatro- no se comprometen psicológicamente a ”ganar” ninguna discusión.. Tampoco gana siempre quien argumente mejor, como suele suceder –a pesar de los hechos- cuando una persona muy hábil, inteligente o astuta opone su retórica ante otra menos capacitada. Una situación parecida ocurre cuando la discusión se da entre un jefe y un subalterno, entre una persona de carácter muy fuerte y otra de carácter débil o, simplemente, entre alguien que tiene acentuados intereses personales en juego y otro grupo o individuo que no los tiene.
Cuando se utiliza el Pensamiento Paralelo, todos asumen la actitud amarilla o la actitud negra, durante el mismo espacio de tiempo. Es como si, en un juicio oral, no hubiese abogados de parte y parte, sino que el juez y un grupo de abogados, actuando como un solo equipo, buscasen y escudriñasen a fondo los argumentos a favor y en contra de cada una de las partes. Obviamente, no ganaría el caso el mejor abogado, sino la posición más justa.
Podría pensarse que el Pensamiento Paralelo favorece la mediocridad de los individuos, sean abogados o no, porque sus opiniones se diluirían en las del grupo al cual pertenecen y el mérito de su actuación personal pasaría desapercibida. Me parece que esto es falso totalmente. La calidad y la responsabilidad de cada pensador individual siempre queda de manifiesto, pero no se mide por el número de ”casos o discusiones ganados” sino por la claridad de su razonamiento lógico, por su creatividad, por la fuerza de sus argumentos y por su nivel de compromiso con la verdad.
6. PENSAMIENTO NEGRO
Habitualmente el color negro tiene una connotación negativa. Esto es cierto también cuando utilizamos el código de los Colores del Pensamiento. Sin embargo, el negro no denota pesimismo sino conciencia de los peligros o costos que están asociados a una proposición, una idea o a un proyecto específico.
Cuando pensamos en negro sobre una idea -vender nuestro automóvil, por ejemplo- nos preparamos psicológicamente para observar los aspectos inconvenientes que la puesta en práctica de dicha idea pueda tener, independientemente de lo que podarnos sentir al respecto, es decir, de si, en principio, la idea nos agrade o no . EI pensamiento negro es opuesto al pensamiento amarillo. A este último solemos llamarlo ”lógico constructivo”, de modo que, en cierto sentido, el pensamiento negro es ”lógico destructivo”. Pero la ”destrucción” propia del pensamiento negro puede ser la parte más importante y valiosa de todo el pensamiento. Un pensamiento negro, oportunamente expresado, puede salvar a una persona, a una familia o a una empresa de cometer una grave equivocación. Destruyendo las opciones que no pueden resistir su crítica, el pensamiento negro refuerza a aquéllas que si pueden superarla.
El pesimismo, de tipo emotivo o intuitivo –no lógico-, pudiera ser valioso también en determinadas situaciones, tal como lo explicaré más adelante. Pero la oportunidad de expresar las ideas asociadas a esos sentimientos son los espacios de tiempo que se dedican al rojo y no los que se dedican al negro, los cuales deben reservarse para hacer argumentaciones lógicas.
Algunas expresiones típicas del pensamiento negro son las siguientes: ”Creo que no podemos hacer ahora esa adquisición, porque no está dentro de nuestro presupuesto”, ”Vender la casa en este momento, cuando todavía no está lista la que estamos construyendo, significa que tendremos que pagar una suma muy grande en alquileres. Pienso que deberíamos desechar la oferta que nos hacen y esperar al menos seis meses para poner en venta la casa.”, ”Pienso que no debemos abrir la línea de negocios que se está proponiendo. Está totalmente fuera de nuestro ramo y no tenemos experiencia en ella”, ”Cuidado con ese cliente, sabernos que está en bancarrota”, ”Está claro que te conviene ingresar a la universidad, pero pienso que debes tomar primero una decisión sobre tu horario de trabajo y resolver esos asuntos matrimoniales que te están afectando emocionalmente”.
Cuando se trabaja fuera del código y una persona hace comentarios como los del párrafo precedente, se expone a recibir una respuesta emocional de parte de quien ha propuesto la idea que se critica. Le dirán ”pesimista” o ”miedoso”, le recordarán que ”quien no se arriesga ni pierde ni gana” y hasta le pedirán que deje de ”programarse negativamente”. Esto, naturalmente, causa inhibiciones. Sobre todo si la idea que se critica proviene de alguien muy respetado o querido dentro del grupo de trabajo.
En cambio, si se trabaja con el código y se utiliza el estilo del Pensamiento Paralelo, las críticas son desinhibidas e impersonales. Se sabe que se está objetando la idea o el proyecto propuesto y no a la persona que los propone.
Por otra parte, cualquiera puede solicitar permiso para aportar una idea en negro mientras se está pensando en otro color. A menudo, el líder concede el permiso por un tiempo limitado, lo cual genera cierta flexibilidad que puede resultar muy conveniente al desarrollo del pensamiento colectivo. Esto ocurre, por ejemplo, cuando se está dedicando demasiado tiempo a considerar una información cuya fuente no se ha precisado. Un pensador pudría entonces, asumiendo la actitud negra -en medio de una sesión de pensamiento blanco- decir algo como: ”Creo que esos datos no están confirmados y que no deberíamos considerarlos por el momento”, o decir: ”Recordemos que quien nos dijo esto, nos ha engañado antes”.
En una sesión azul, un pensador negro podría hacer un comentario como éste: ”Creo que no hemos dejado suficiente espacio al pensamiento verde, deberíamos reprogramar las sesiones” . En una sesión roja, la actitud negra nos podría llevar a decir: ”Entiendo que debemos expresar nuestras emociones, pero debemos cuidar el vocabulario. No hace falta ofender a nadie.”
En mi opinión, el líder debe ser suficientemente flexible para permitir, de manera limitada y sin abusos, la irrupción de una idea de un cierto color en una sesión dedicada a pensar en otro. Pero esto puede llevar a desviaciones y causar desorden. El color negro es posiblemente el color más útil de todos, mas también es un color muy fuerte y puede opacar impropiamente a los demás expresar las ideas que provienen directamente de nuestros sentimientos y emociones.
7. PENSAMIENTO ROJO
Dedicar una sesión entera de trabajo, o una parte de una sesión, a “pensar en rojo” significa, como hemos visto, disponernos a expresar las ideas que provienen directamente de nuestros sentimientos y emociones. También, el espacio de tiempo que asignemos al rojo en la planificación de nuestro pensamiento, es oportuno para expresar y comentar nuestras intuiciones. En ningún caso, sin embargo, podemos tratar de justificar con razonamientos las ideas que expresamos en este color.
Las ideas rojas suelen tener un gran valor y por ello conviene dedicarle cierto tiempo y atención especial. Otra razón para hacerlo es que, al igual que el negro, el rojo tiende a imponerse y a dominar a los otros colores del pensamiento. Por eso decimos que el negro y el rojo son “los colores fuertes”. Cuando todos los miembros del equipo de trabajo saben que existe, dentro de la planificación del pensamiento, un tiempo especial para el rojo, el efecto dominante de este color se hace mínimo. La mayoría de los adultos puede diferir la expresión de sus emociones hasta que llegue el momento apropiado.
Además de las emociones y sentimientos, el rojo es también el color de las intuiciones. En el lenguaje vulgar, la gente suele denominar “intuiciones” a ideas de diferentes categorías. Una de ellas, de muy escaso valor, está relacionada con supersticiones y creencias de índole similar (pensamiento mágico). El único valor de dedicar tiempo a estas ideas es -a mi juicio- el permitir que quien desea expresarlas se desahogue y deje de distraerse buscando una oportunidad para traerlas a la mesa de discusión.
Otra categoría es la de los prejuicios inconscientes. Alguien puede, por ejemplo, haber tenido una o varias experiencias negativas al tratar con personas de una determinada raza, religión o nacionalidad, y haber extrapolado -inconscientemente- sus sentimientos a todas las personas parecidas a aquéllas. La expresión de las ideas relacionadas con este tipo de sentimientos solamente se permite porque es útil que los miembros de los equipos de trabajo se conozcan entre si lo mejor que se pueda. Esto último se aplica también -dicho sea de paso- a las ideas relacionadas con los temores, fobias o entusiasmos injustificados que existan entre los integrantes del equipo.
Existe, en cambio, un tercer tipo de ideas relacionadas con las intuiciones que tiene un enorme valor. Se trata de aquéllas que provienen de percepciones muy complejas y muy difíciles de explicar en palabras. Las ideas que estas percepciones provocan aparecen súbitamente y dan la impresión de haberse originado de la nada. No es así, sin embargo. Provienen de experiencias complejas, que alguna vez han sido ordenadas y “guardadas” en alguna región del subconsciente. Un médico experto, por ejemplo, que realiza un diagnóstico preliminar antes de examinar exhaustivamente a su paciente, podría decir algo así como: “No sé por qué, pero me parece que esta mujer, ha sido objeto de algún tipo de abuso”. Un hombre de negocios, podría decir: “No puedo explicarlo, pero intuyo que ese negocio es malo”. Éstas son opiniones rojas, a las cuales el grupo debe concederles su justo valor y, si conviene, reconsiderarlas luego en blanco, amarillo o negro, según sea el caso.
Dentro del código, toda expresión no argumentada de una opinión propia, se considera una idea roja. En cambio, dar una información sobre la opinión de otros es parte del pensamiento blanco, pero en este último caso debe precisarse la fuente. No es lo mismo, entonces, decir: “Me disgusta la situación de esta línea de crédito” -pensamiento rojo- que decir: “Pedro me aseguró que a su jefe le disgustaba la situación en que se encuentra su línea de crédito”, pensamiento blanco.
Algunas veces, la sesión de pensamiento rojo es propicia para que los miembros de un equipo digan cosas que, en otras circunstancias, no dirían. Por ejemplo, el presidente de una empresa propone a uno de sus parientes para un cargo de confianza. Uno de los accionistas minoritarios -que conoce algo negativo y personal sobre el candidato, que no conviene divulgar- podría expresar su disentimiento en negro o en rojo. La diferencia es que si lo hace en negro tiene que explicar por qué se opone al nombramiento, mientras que en rojo no tiene porqué hacerlo. La discusión sobre los rasgos personales del candidato podría generar enfrentamientos innecesarios entre el proponente y el opositor. Por supuesto, será la naturaleza de las relaciones entre los socios la que determine en cuál color es más productiva la discusión.
El pensamiento rojo también permite que se conozcan y discutan los valores éticos y estéticos de los miembros del equipo. Además, centra la atención en los aspectos de la decisión que tienen que ver con esos valores. Expresiones tales como: “Creo que esto es injusto”, “Me parece que debemos guardar consideración a este cliente o a estos empleados”, “¡Estos diseños son horrorosos!”, “¡Preparémonos para una pelea dura!”, son comentarios necesarios y valiosos, propios del pensamiento rojo.
Ramón V. Viggiani Quintana
Septiembre de 2000
Prólogo: El presente trabajo, “Los Colores del Pensamiento”, es un ensayo basado en el contenido de la obra “Seis Sombreros para Pensar” de Edward de Bono. He incluido aquí opiniones, puntos de vista, comentarios y ejemplos tomados de mi propia experiencia, tratando de usar un lenguaje sencillo, dirigido al público en general y, especialmente, al lector venezolano. No pretendo, en estas líneas, corregir, copiar ni mucho menos sustituir al texto del maestro de Bono, cuya lectura recomiendo ampliamente. Pretendo solamente contribuir a la divulgación del contenido de la obra citada y hacer, a sus propósitos, un modesto aporte personal que, pienso, puede ser útil al lector como material complementario.
1. INTRODUCCIÓN
Solemos utilizar el verbo ”pensar” para referirnos a dos maneras muy diferentes de hacerlo. Una de esas maneras es espontánea y es lo que hacemos casi siempre mientras sostenemos una conversación casual o mientras realizamos alguna de nuestras actividades ordinarias, como comer o vestirnos.
Esta manera espontánea es normalmente desordenada y no tiene un propósito específico. A menudo, cuando actuamos de este modo, no nos damos cuenta de que estamos pensando. La otra manera tiene que ver con la actividad mental que realizamos con un fin determinado y con lo que hacemos cuando queremos descifrar algún enigma, resolver un problema, tomar una decisión acertada o prepararnos para presentar un examen. Este último tipo de pensamiento es consciente y deliberado. También, para que sea efectivo y eficiente, es decir, para que nos conduzca al resultado que deseamos en el menor tiempo posible, debe ser ordenado.
Una manera de ordenar nuestro pensamiento consiste en analizar cada una de las diferentes actitudes que podemos tomar cuando pensamos, de modo de no confundirlas. Si diferenciamos claramente esas actitudes, podernos estar seguros de que estamos tratando todos los ángulos o aspectos del problema o situación que consideramos y de que no estamos tomando dos o más de ellas simultáneamente. Esto último es especialmente importante para facilitar la comunicación entre los miembros de equipos de trabajo.
El conocido psiquiatra y psicólogo maltés Edward de Bono, en su obra (best seller) ”Seis Sombreros para Pensar” sostiene que existen seis actitudes diferentes y, para referirse a ellas con facilidad, ha creado un código de colores: Azul, para el pensamiento organizativo; blanco para el informativo; amarillo, para el pensamiento lógico positivo; negro para el lógico negativo; verde, para el pensamiento creativo y rojo para el pensamiento emocional e intuitivo. Desde mi punto de vista, esta clasificación es muy útil, aunque no sea perfecta en el sentido lógico de la expresión*.
Siguiendo a Edward de Bono, podríamos comparar el proceso de pensamiento eficaz con el proceso de levantamiento y presentación de un mapa geográfico, donde los cartógrafos representan los ríos de un color, las cadenas montañosas de otro y así sucesivamente. El mapa multicolor que resucita del proceso puede ser comprendido fácilmente. El color que se asigna a cada característica es arbitrario, pero guarda alguna relación analógica con lo que pretende representar. Por ejemplo, resulta más fácil interpretar un mapa geográfico en el cual las zonas montañosas se presenten en marrón y las marítimas en verde que otro en el cual se invierta el uso de estos colores.
Se utiliza el azul para representar al pensamiento organizativo porque este color se asocia a la cúpula celeste que cubre o engloba a las atrás actitudes. El pensamiento organizativo incluye el esfuerzo por contestar preguntas tales como: ¿Cuál es, exactamente, el problema que deseamos resolver? y ¿con cuáles recursos contamos?. Un valor analógico similar tiene cada uno de los colores restantes. Asociamos comúnmente el rojo con la impulsividad y la pasión, al amarillo con el optimismo, al negro con lo negativo y al verde con la espontaneidad y la esperanza. El blanco, por su parte, se asocia con el color del papel donde anotamos o leemos la información que necesitamos.
Edward de Bono utiliza también la figura de los sombreros para enfatizar la necesidad de que la actitud que tomemos al pensar sea deliberada. Por ejemplo, en una reunión de trabajo, el líder puede desear que todos los miembros del grupo se concentren durante un cierto espacio de tiempo en el análisis y la clasificación de la información disponible. Para señalar este deseo puede pedir a todos que - imaginariamente – se pongan el sombrero blanco. Si en medio de la sesión alguien se desvía y cambia de actitud, para expresar sus críticas a una opción, por ejemplo, el líder podría decirle algo así como: ”Juan, quítate el sombrero negro. Ahora estamos todos con el sombrero blanco. Después del receso podremos criticar las opciones.”
Del mismo modo, cualquier miembro del grupo podría solicitar permiso para expresar un sentimiento diciendo: ”¿me permiten usar el sombrero rojo por cinco minutos?”, o señalar mostrando una tarjeta azul – que desea decir algo sobre el orden en que se están planteando los asuntos.
*Se dice que la clasificación en categorías de los elementos de un conjunto es perfecta, en el sentido lógico, cuando cada elemento puede ubicarse en una y solamente una categoría.La metáfora de los sombreros es, sin duda, una idea muy práctica en las culturas donde se utiliza tradicionalmente como un modo de señalar actitudes. Su simplicidad permite también que pueda ser adaptada y aceptada con facilidad en otras culturas. Sin embargo, no es indispensable –en mi criterio- que se haga énfasis en ella cuando el lenguaje popular ya tiene otras expresiones que evoquen el mismo significado.
. Edward de Bono utiliza la figura de los sombreros porque es común, entre los anglosajones, decir algo así como: ”ya tengo puesto mi sombrero de descansar” para indicar que no se está dispuesto a seguir trabajando o ”ponte ya tu sombrero de trabajar, pues tenemos que reunimos en diez minutos para revisar estas cuentas”. Nosotros, para indicar actitudes similares, diríamos, tal vez: ” No me hables ahora de trabajo, que estoy en una onda de relajamiento” o ”...bueno, hazme la pregunta, que ya estoy listo para concentrarme en eso”.
Estos modos de hablar, con sombreros o sin ellos, indican una cierta preparación o disposición voluntaria, deliberada y consciente para dedicar un espacio de tiempo a alguna actividad específica. El código de colores va un poco más allá, pues permite referirnos a una disposición para pensar en algo de una manera determinada.
2. LAS VENTAJAS DE PENSAR EN COLORES
La actividad de pensar es propia del ser humano y, como forma parte de su naturaleza, siempre estamos pensando, aunque no nos demos cuenta. Algunas veces, nos vienen a la mente ciertas ideas que parecen no tener mayor importancia, como cuando conversamos casualmente con alguien, mientras decidimos qué programa de televisión veremos o simplemente, cuando nos distraemos durante una conferencia aburrida.
Otras veces, desearnos utilizar eficaz y eficientemente todo el poder de nuestro pensamiento con el fin de actuar luego de la mejor manera posible ante una situación que nos preocupa. Deseamos tomar una decisión sobre si debemos o no vender nuestra casa, sobre cuál es la mejor manera de invertir nuestro dinero o nuestro esfuerzo o sobre qué tipo de consejo debemos dar a nuestros hijos. También, frecuentemente tenemos que reunirnos con otras personas, bien sea en la empresa donde trabajamos o en el seno de nuestra familia, para decidir en conjunto sobre un problema que nos afecta a todos.
En estos últimos casos, el código de colores del pensamiento de colores es – a mi juicio – una herramienta excelente para organizar el pensamiento.
Recordemos, brevemente, el significado de los colores del código: cuando digo que quiero pensar en blanco, me refiero a que voy a concentrarme en analizar la información disponible, sin precipitarme a hacer juicios de valor sobre ella. Si digo que quiero pensar en rojo sobre algo, advierto a otros (o a mí mismo, si estoy meditando en soledad) que voy a expresar abierta y sinceramente mis sentimientos y emociones sobre ese tema, sin dar ni pedir razones sobre ellas. Cuando hablo de pensar en amarillo, quiero decir que voy a presentar posibles opciones conocidas de acción y a poner de manifiesto sus ventajas; si hablo de pensar en negro, me propongo analizar los riesgos, costos y peligros de esas opciones. Pensar en verde, significa que me voy a apartar temporalmente de las secuencias lógicas y convencionales de pensamiento para tratar de crear una idea nueva, un punto de vista totalmente extraño sobre el asunto que nos interesa. Finalmente, cuando me propongo pensar en azul, me dispongo a organizar el propio pensamiento, a pensar cómo y en cuál orden voy a utilizar los otros colores, y a considerar la forma como llevar a la práctica cada una de las conclusiones que se deriven de él.
Organizar el pensamiento de acuerdo con este método tiene muchas ventajas. Una de ellas es la de dirigir la atención de manera metódica hacia los diferentes aspectos del problema que tenemos en mente. Otra, especialmente útil en reuniones de trabajo, es la de ”despersonalizar” las opiniones: nadie podría acusar a otro de ser ”negativo” cuando critica los costos o peligros de las ideas propuestas, si lo hace en el momento en el cual todos saben que tiene el deber de hacerlo, pues se le ha pedido que utilice el pensamiento negro.
Otra importante ventaja que ofrece la utilización del código de colores es la posibilidad de representar un papel, como si fuésemos artistas de teatro. Por lo general, nadie confunde al artista con el personaje que representa. Cuando oímos a alguien que está utilizando el código para expresarse en rojo, por ejemplo, sabemos que no habla apasionadamente porque es una persona demasiado emotiva, sentimental o moralista, sino porque su tarea en ese momento es la de tomar deliberadamente esa actitud para expresar los ángulos del problema que pasaríamos por alto si nadie se ”sintonizara” en rojo.
Conviene observar, además, la claridad del simbolismo. Oraciones tales como: ”Me gustaría oír de nuevo tus comentarios amarillos sobre esa idea” o ”por favor, déjenme decirles algo blanco sobre eso” resultan muy claras e inteligibles. Se evita la pérdida de tiempo en explicaciones superfluas sobre lo que en realidad se está solicitando.
Otra ventaja importante tiene que ver con la predisposición que logramos inducir en nosotros mismos o en los compañeros de trabajo con el fin de atraer el tipo de ideas o pensamientos que estamos buscando. Esta predisposición se asocia con los estados de ánimo, que pueden ser escogidos voluntariamente utilizando mecanismos similares a los que explican los reflejos condicionados.
Los directores de cine, por ejemplo, utilizar ciertos recursos para preparar el estado de ánimo del espectador de una película con el fin de que espere y observe ciertos detalles que, sin esa predisposición de ánimo, pudieran pasar desapercibidos ante sus ojos. La música de suspenso asociada a una ventana abierta en una noche tomentosa prepara al espectador a que se fije bien en la importancia que puede tener esa circunstancia en el desarrollo del guión de la película. De la misma manera, un pensador que decide, consciente y deliberadamente, pensar en negro, está anímicamente predispuesto a percibir los riesgos, costos y cualquier otro aspecto negativo de la proposición que se discuta en una mesa de trabajo.
Por otra parte, sabemos que existe una asociación estrecha entre los estados anímicos de una persona y la presencia o ausencia de ciertas sustancias químicas en su sangre. La sangre de una persona atemorizada, por ejemplo, contiene más adrenalina que la de otra que conversa plácidamente. La percepción del peligro altera la bioquímica de su cuerpo. De manera recíproca, si una persona, inicialmente tranquila, recibe una inyección de adrenalina, inmediatamente se hace más sensible y más perceptivo ante las situaciones de peligro. La adopción voluntaria de un cierto color para pensar cambia también, en cierto grado, la bioquímica de nuestra sangre. De nuevo, se trata de una ”auto programación” basada en los mecanismos psicosomáticos del reflejo condicionado.
3. PENSAMIENTO AZUL
Cuando se utiliza el código de los Colores del Pensamiento, el azul indica planificación y organización. El azul, como dijimos, nos recuerda la cúpula celeste. La actitud del pensador azul debe ser fría y calculadora. Sin dejarse llevar por las emociones, debe considerar cuál es la mejor manera de abordar el problema. En las líneas que siguen, me referiré al pensamiento en equipos de trabajo, pero estoy seguro de que el lector podrá fácilmente adaptar mis palabras al pensamiento individual.
En la primera sesión de trabajo, el líder del equipo (cuyos miembros ya conocen el código) informa a los otros participantes que en esa reunión se comenzará por definir claramente la estrategia de trabajo y les pide que tomen la actitud que corresponde al pensamiento azul.
Normalmente, se comienza por definir el objetivo del grupo, tratando de contestar preguntas tales como: ¿Cuál es nuestra tarea?, ¿Para qué servirá?, ¿Qué producirá?, ¿Qué características debe tener su producto?, ¿Quién ha requerido nuestros servicios?, ¿Para qué fecha tiene que estar listo nuestro informe final?
Estas preguntas podrían dar origen a un conjunto de afirmaciones tales como:”Nuestra tarea es presentar una versión preliminar del presupuesto de inversiones de la empresa correspondiente al período 2008-2010. Esa versión será revisada por la Junta Directiva en una reunión extraordinaria que tendrá lugar la última semana del mes próximo. Debe comprender varias opciones o proyectos alternativos, sopesando las ventajas y desventajas de cada una de ellos. La comisión debe ocuparse solamente de las inversiones mayores de diez millones de bolívares y presentar su informe utilizando cifras aproximadas y redondeadas a los cientos de miles. La comisión ha sido designada por el Gerente General. El informe final debe estar listo en tres semanas. La comisión debe entregar además un informe de avance cada semana, a partir de esta fecha.”
El paso siguiente, podría ser la identificación de los miembros del equipo, en caso de ser necesaria. Cada quién debe conocer la profesión y el rango de los otros comisionados. Eso contestaría a la pregunta: ¿Quiénes somos?.
A continuación, es necesario proceder a la evaluación de los recursos necesarios y de los recursos disponibles. Al final de esta deliberación en azul, puede concluirse algo así como: ”El tiempo requerido se estima en nueve horas. La comisión se reunirá tres veces, los martes de las próximas tres semanas, en la oficina del Jefe de Finanzas. Las reuniones comenzarán a las 7:00 a.m. y terminarán a las 10:00 a.m. La secretaria del Jefe de Finanzas queda a la orden de la comisión para todas las diligencias administrativas que ésta requiera. La comisión dispone de teléfono, de un computador, de un transcriptor de datos y de un cubículo asignado mientras dure su trabajo. No se requieren recursos adicionales.”
Por supuesto, el pensamiento azul no se agota en la primera reunión. En el ejemplo citado, es posible que surja la necesidad de revisar la programación del trabajo en cada una de las sesiones. El líder del equipo puede pedir a los otros miembros que interrumpan brevemente una sesión de pensamiento verde o blanco, digamos, para ajustar el ritmo de trabajo a las exigencias de un suceso imprevisto. También un miembro cualquiera del equipo puede solicitar a sus compañeros que piensen durante un tiempo en azul para determinar a quién corresponde la responsabilidad de ejecutar una decisión que se haya tomado, para hacer notar la necesidad de alterar la agenda del día o para pedir que se dedique a un cierto lapso a considerar en algún color particular un cierto asunto.
El pensamiento azul debe dominar a los demás colores y programar su uso. Esto es especialmente importante cuando se observa alguna tendencia al desorden en uno o más de los miembros del equipo. Como criticar en negativo suele ser fácil, el pensamiento negro puede aparecer espontáneamente en forma inoportuna. Igualmente ocurre con el pensamiento rojo. En ambos casos, el pensamiento azul debe controlar los espacios de estos colores sin permitir abusos. El rojo, en particular debe ser programado cuidadosamente, pues aunque cumple un papel valiosísimo, si se deja aparecer sin control tiende a consumir todo el tiempo disponible. La pauta sobre el uso de los colores debe ser decidida en azul, es decir, fríamente. Al final, el equipo decidirá libremente lo que quiera; pero sólo la organización del pensamiento le garantizará los elementos de juicio necesarios para saber qué es realmente lo que desea decidir.
4. PENSAMIENTO BLANCO
Cuando pensamos de manera consciente y deliberada, la finalidad del pensamiento suele ser el hallar la solución óptima de un problema, la mejor respuesta posible a una pregunta o la explicación más simple y completa de un fenómeno o situación. Las soluciones, respuestas y explicaciones son los productos del pensamiento.
El valor que puedan alcanzar estos productos del pensamiento depende de varios factores y, entre ellos, uno de los más importantes es la calidad de la información que se maneje. Esto es claro si nos damos cuenta de que, visto desde cierto ángulo, el proceso del pensamiento es, en realidad, una actividad de procesamiento de información. Es un proceso complejo en el cual el pensador parte de alguna información preliminar a la cual va agregando valor hasta convertirla en información útil a sus propósitos.
EI color blanco se refiere al estudio de la información disponible en cada etapa del proceso. Pensar ”en blanco” significa, de acuerdo con el código, asumir una actitud crítica en relación con la calidad de la información que se maneja.
Normalmente, los equipos de trabajo planifican sus tareas de manera tal que la primera de ellas, en orden cronológico, sea la evaluación de la información disponible. Lo mismo hace el pensador individual. Esta es una decisión que se toma ”en azul”, es decir, mientras rige el pensamiento organizativo. Se trata de algo tan natural como lo podría ser la ubicación de la posición del punto de partida en un mapa, antes de seleccionar la ruta de un viaje. Sin embargo, el color blanco puede ser convocado en cualquier momento por el propio azul o por algún otro color, especialmente por el negro. La llamada al pensamiento blanco (o al azul) en etapas posteriores del pensamiento, tiene el mismo sentido que la solicitud de revisión del mapa que un excursionista haga a su líder, en medio de la travesía.
En las sesiones de pensamiento blanco, se pide a los pensadores que comuniquen al resto del equipo lo que saben en relación con el asunto tratado. Se les solicita que aporten información ”limpia”, es decir, sin destacar sus posibles ventajas o desventajas y sin aderezarla con comentarios emocionales. Se les pide también que señalen la fuente de donde procede la información.
Una vez que se ha puesto sobre la mesa la información disponible, el equipo (o el pensador individual) debe concentrarse en la evaluación de las fuentes. Es importante saber si los datos provienen de una fuente confiable o no. Algunas veces, puede darse una discusión breve sobre las características de la fuente con el fin de que el equipo pueda determinar su confiabilidad. La confiabilidad de la fuente puede representarse mediante un índice numérico o mediante un indicador cualitativo, según convenga o según sea la naturaleza del equipo de trabajo.
El pensador blanco tiene que marcar las diferenciar entre hechos y opiniones. La opinión de un médico experto puede ser un elemento fundamental a la hora de tomar una decisión en el campo de la salud, pero no tiene el mismo valor objetivo que tiene una radiografía. Igualmente, un rumor puede ser importante en ciertos casos, mas nunca será igual que un hecho comprobado. El pensador blanco debe preguntarse: ¿Cuál es la probabilidad de que esto sea cierto?
El pensamiento blanco debe revisar la consistencia de la información disponible: ¿Hay elementos contradictorios? ¿Cuál es exactamente la contradicción que vemos?
Además, debe preguntarse sobre la oportunidad de la información: ¿Estos datos están actualizados? ¿Cuál es la fecha de ese informe? ¿Han cambiado las circunstancias?
La claridad y la exactitud de la información es también un punto importante: ¿Cuáles fueron, exactamente, las palabras del testigo? ¿Existe alguna otra interpretación posible? ¿Ven ustedes alguna ambigüedad en estas conclusiones? ¿Puede usted dibujar un gráfico para aclararnos mejor lo que dice?
Finalmente, la síntesis de la información, es también una tarea del pensador blanco. La reducción al mínimo del ”ruido informativo” y de la redundancia innecesaria, así como la información nula o intrascendente son otros aportes importantes que el pensamiento blanco debe dar al pensamiento integral.
5. PENSAMIENTO AMARILLO
Cuando un pensador asume la actitud amarilla, se predispone a observar y destacar las características favorables, positivas o ventajosas de cada una de las opciones que estén en consideración, bien sea que se piense en equipo o individualmente. Además, el pensador amarillo puede sugerir otras opciones, distintas a las ya mencionadas en una cierta reunión de trabajo., siempre y cuando se trate de opciones convencionales o probadas anteriormente. Las opciones radicalmente diferentes y novedosas que se le ocurran, debe diferirlas para otro momento, cuando corresponda asumir la actitud verde, es decir, durante el espacio de tiempo que se haya decidido (en azul) dedicar al pensamiento creativo.
A diferencia de los pensadores rojos y verdes, el pensador amarillo debe ofrecer una explicación lógica de cada una de las afirmaciones que hace. Si, por ejemplo, se trata de un grupo familiar que está planificando unas vacaciones, uno de los hijos podría decir algo así como: ”Creo que debemos considerar la posibilidad de ir este año a Mérida. La carretera está en perfecto estado y yo sé de varias posadas que son, a la vez, económicas y muy agradables. Además, pudríamos visitar a los tíos, a quienes hace tiempo que no vemos. Recuerden también que el médico le recomendó a papá que descansara sin agitarse mucho. Hace tres años estuvimos allí y nos fue muy bien; no sé por qué, esta vez, nadie lo había mencionado”.
También, en una reunión familiar de otro tipo, algún pensador amarillo podría señalar: ”Me parece que mudarnos a la casa que nos ofrecen tiene las ventajas siguientes: Primero, pagaríamos un alquiler mucho menor que el pagamos ahora, segundo, Juan estaría mucho más cerca de la universidad y no tendría necesidad de levantarse de madrugada, y tercero, disfrutaríamos de un paisaje estupendo.”
Si, en el ejemplo anterior, alguien interrumpe para expresar: ”Si claro, ¡pero hay que gastar un montón de dinero para reparar los baños de esa casa!”, el líder debe ponerse en azul para recordarle al grupo que, en ese momento -si así lo acordaron- se debe pensar en amarillo y que las críticas deben posponerse hasta que llegue el momento oportuno, cuando todos pasen a tomar la actitud negra. Lo dicho en el párrafo precedente se aplica, por supuesto, al caso en que el grupo ha decidido pensar de manera tal que todos sus integrantes asuman, en cada momento, la misma actitud frente al problema tratado. Este es el estilo llamado ”Pensamiento Paralelo”, recomendado por el maestro Edward de Bono, quien lo bautizó de esa manera.
Otro estilo diferente de pensar en grupo, utilizando los Colores del Pensamiento, es aquél en el cual se asigna un color determinado a cada participante o a cada subgrupo. Esto puede hacerse cuando se trata de analizar ventajas y desventajas. Una persona -o un subgrupo- se encargaría de defender cada opción y otro de atacarla.
Personalmente, creo que el método del Pensamiento Paralelo es mucho mejor, en la gran mayoría de los casos, pues una de las mayores ventajas del pensamiento en colores es que los pensadores -que asumen un color como actores que representan papeles en una obra de teatro- no se comprometen psicológicamente a ”ganar” ninguna discusión.. Tampoco gana siempre quien argumente mejor, como suele suceder –a pesar de los hechos- cuando una persona muy hábil, inteligente o astuta opone su retórica ante otra menos capacitada. Una situación parecida ocurre cuando la discusión se da entre un jefe y un subalterno, entre una persona de carácter muy fuerte y otra de carácter débil o, simplemente, entre alguien que tiene acentuados intereses personales en juego y otro grupo o individuo que no los tiene.
Cuando se utiliza el Pensamiento Paralelo, todos asumen la actitud amarilla o la actitud negra, durante el mismo espacio de tiempo. Es como si, en un juicio oral, no hubiese abogados de parte y parte, sino que el juez y un grupo de abogados, actuando como un solo equipo, buscasen y escudriñasen a fondo los argumentos a favor y en contra de cada una de las partes. Obviamente, no ganaría el caso el mejor abogado, sino la posición más justa.
Podría pensarse que el Pensamiento Paralelo favorece la mediocridad de los individuos, sean abogados o no, porque sus opiniones se diluirían en las del grupo al cual pertenecen y el mérito de su actuación personal pasaría desapercibida. Me parece que esto es falso totalmente. La calidad y la responsabilidad de cada pensador individual siempre queda de manifiesto, pero no se mide por el número de ”casos o discusiones ganados” sino por la claridad de su razonamiento lógico, por su creatividad, por la fuerza de sus argumentos y por su nivel de compromiso con la verdad.
6. PENSAMIENTO NEGRO
Habitualmente el color negro tiene una connotación negativa. Esto es cierto también cuando utilizamos el código de los Colores del Pensamiento. Sin embargo, el negro no denota pesimismo sino conciencia de los peligros o costos que están asociados a una proposición, una idea o a un proyecto específico.
Cuando pensamos en negro sobre una idea -vender nuestro automóvil, por ejemplo- nos preparamos psicológicamente para observar los aspectos inconvenientes que la puesta en práctica de dicha idea pueda tener, independientemente de lo que podarnos sentir al respecto, es decir, de si, en principio, la idea nos agrade o no . EI pensamiento negro es opuesto al pensamiento amarillo. A este último solemos llamarlo ”lógico constructivo”, de modo que, en cierto sentido, el pensamiento negro es ”lógico destructivo”. Pero la ”destrucción” propia del pensamiento negro puede ser la parte más importante y valiosa de todo el pensamiento. Un pensamiento negro, oportunamente expresado, puede salvar a una persona, a una familia o a una empresa de cometer una grave equivocación. Destruyendo las opciones que no pueden resistir su crítica, el pensamiento negro refuerza a aquéllas que si pueden superarla.
El pesimismo, de tipo emotivo o intuitivo –no lógico-, pudiera ser valioso también en determinadas situaciones, tal como lo explicaré más adelante. Pero la oportunidad de expresar las ideas asociadas a esos sentimientos son los espacios de tiempo que se dedican al rojo y no los que se dedican al negro, los cuales deben reservarse para hacer argumentaciones lógicas.
Algunas expresiones típicas del pensamiento negro son las siguientes: ”Creo que no podemos hacer ahora esa adquisición, porque no está dentro de nuestro presupuesto”, ”Vender la casa en este momento, cuando todavía no está lista la que estamos construyendo, significa que tendremos que pagar una suma muy grande en alquileres. Pienso que deberíamos desechar la oferta que nos hacen y esperar al menos seis meses para poner en venta la casa.”, ”Pienso que no debemos abrir la línea de negocios que se está proponiendo. Está totalmente fuera de nuestro ramo y no tenemos experiencia en ella”, ”Cuidado con ese cliente, sabernos que está en bancarrota”, ”Está claro que te conviene ingresar a la universidad, pero pienso que debes tomar primero una decisión sobre tu horario de trabajo y resolver esos asuntos matrimoniales que te están afectando emocionalmente”.
Cuando se trabaja fuera del código y una persona hace comentarios como los del párrafo precedente, se expone a recibir una respuesta emocional de parte de quien ha propuesto la idea que se critica. Le dirán ”pesimista” o ”miedoso”, le recordarán que ”quien no se arriesga ni pierde ni gana” y hasta le pedirán que deje de ”programarse negativamente”. Esto, naturalmente, causa inhibiciones. Sobre todo si la idea que se critica proviene de alguien muy respetado o querido dentro del grupo de trabajo.
En cambio, si se trabaja con el código y se utiliza el estilo del Pensamiento Paralelo, las críticas son desinhibidas e impersonales. Se sabe que se está objetando la idea o el proyecto propuesto y no a la persona que los propone.
Por otra parte, cualquiera puede solicitar permiso para aportar una idea en negro mientras se está pensando en otro color. A menudo, el líder concede el permiso por un tiempo limitado, lo cual genera cierta flexibilidad que puede resultar muy conveniente al desarrollo del pensamiento colectivo. Esto ocurre, por ejemplo, cuando se está dedicando demasiado tiempo a considerar una información cuya fuente no se ha precisado. Un pensador pudría entonces, asumiendo la actitud negra -en medio de una sesión de pensamiento blanco- decir algo como: ”Creo que esos datos no están confirmados y que no deberíamos considerarlos por el momento”, o decir: ”Recordemos que quien nos dijo esto, nos ha engañado antes”.
En una sesión azul, un pensador negro podría hacer un comentario como éste: ”Creo que no hemos dejado suficiente espacio al pensamiento verde, deberíamos reprogramar las sesiones” . En una sesión roja, la actitud negra nos podría llevar a decir: ”Entiendo que debemos expresar nuestras emociones, pero debemos cuidar el vocabulario. No hace falta ofender a nadie.”
En mi opinión, el líder debe ser suficientemente flexible para permitir, de manera limitada y sin abusos, la irrupción de una idea de un cierto color en una sesión dedicada a pensar en otro. Pero esto puede llevar a desviaciones y causar desorden. El color negro es posiblemente el color más útil de todos, mas también es un color muy fuerte y puede opacar impropiamente a los demás expresar las ideas que provienen directamente de nuestros sentimientos y emociones.
7. PENSAMIENTO ROJO
Dedicar una sesión entera de trabajo, o una parte de una sesión, a “pensar en rojo” significa, como hemos visto, disponernos a expresar las ideas que provienen directamente de nuestros sentimientos y emociones. También, el espacio de tiempo que asignemos al rojo en la planificación de nuestro pensamiento, es oportuno para expresar y comentar nuestras intuiciones. En ningún caso, sin embargo, podemos tratar de justificar con razonamientos las ideas que expresamos en este color.
Las ideas rojas suelen tener un gran valor y por ello conviene dedicarle cierto tiempo y atención especial. Otra razón para hacerlo es que, al igual que el negro, el rojo tiende a imponerse y a dominar a los otros colores del pensamiento. Por eso decimos que el negro y el rojo son “los colores fuertes”. Cuando todos los miembros del equipo de trabajo saben que existe, dentro de la planificación del pensamiento, un tiempo especial para el rojo, el efecto dominante de este color se hace mínimo. La mayoría de los adultos puede diferir la expresión de sus emociones hasta que llegue el momento apropiado.
Además de las emociones y sentimientos, el rojo es también el color de las intuiciones. En el lenguaje vulgar, la gente suele denominar “intuiciones” a ideas de diferentes categorías. Una de ellas, de muy escaso valor, está relacionada con supersticiones y creencias de índole similar (pensamiento mágico). El único valor de dedicar tiempo a estas ideas es -a mi juicio- el permitir que quien desea expresarlas se desahogue y deje de distraerse buscando una oportunidad para traerlas a la mesa de discusión.
Otra categoría es la de los prejuicios inconscientes. Alguien puede, por ejemplo, haber tenido una o varias experiencias negativas al tratar con personas de una determinada raza, religión o nacionalidad, y haber extrapolado -inconscientemente- sus sentimientos a todas las personas parecidas a aquéllas. La expresión de las ideas relacionadas con este tipo de sentimientos solamente se permite porque es útil que los miembros de los equipos de trabajo se conozcan entre si lo mejor que se pueda. Esto último se aplica también -dicho sea de paso- a las ideas relacionadas con los temores, fobias o entusiasmos injustificados que existan entre los integrantes del equipo.
Existe, en cambio, un tercer tipo de ideas relacionadas con las intuiciones que tiene un enorme valor. Se trata de aquéllas que provienen de percepciones muy complejas y muy difíciles de explicar en palabras. Las ideas que estas percepciones provocan aparecen súbitamente y dan la impresión de haberse originado de la nada. No es así, sin embargo. Provienen de experiencias complejas, que alguna vez han sido ordenadas y “guardadas” en alguna región del subconsciente. Un médico experto, por ejemplo, que realiza un diagnóstico preliminar antes de examinar exhaustivamente a su paciente, podría decir algo así como: “No sé por qué, pero me parece que esta mujer, ha sido objeto de algún tipo de abuso”. Un hombre de negocios, podría decir: “No puedo explicarlo, pero intuyo que ese negocio es malo”. Éstas son opiniones rojas, a las cuales el grupo debe concederles su justo valor y, si conviene, reconsiderarlas luego en blanco, amarillo o negro, según sea el caso.
Dentro del código, toda expresión no argumentada de una opinión propia, se considera una idea roja. En cambio, dar una información sobre la opinión de otros es parte del pensamiento blanco, pero en este último caso debe precisarse la fuente. No es lo mismo, entonces, decir: “Me disgusta la situación de esta línea de crédito” -pensamiento rojo- que decir: “Pedro me aseguró que a su jefe le disgustaba la situación en que se encuentra su línea de crédito”, pensamiento blanco.
Algunas veces, la sesión de pensamiento rojo es propicia para que los miembros de un equipo digan cosas que, en otras circunstancias, no dirían. Por ejemplo, el presidente de una empresa propone a uno de sus parientes para un cargo de confianza. Uno de los accionistas minoritarios -que conoce algo negativo y personal sobre el candidato, que no conviene divulgar- podría expresar su disentimiento en negro o en rojo. La diferencia es que si lo hace en negro tiene que explicar por qué se opone al nombramiento, mientras que en rojo no tiene porqué hacerlo. La discusión sobre los rasgos personales del candidato podría generar enfrentamientos innecesarios entre el proponente y el opositor. Por supuesto, será la naturaleza de las relaciones entre los socios la que determine en cuál color es más productiva la discusión.
El pensamiento rojo también permite que se conozcan y discutan los valores éticos y estéticos de los miembros del equipo. Además, centra la atención en los aspectos de la decisión que tienen que ver con esos valores. Expresiones tales como: “Creo que esto es injusto”, “Me parece que debemos guardar consideración a este cliente o a estos empleados”, “¡Estos diseños son horrorosos!”, “¡Preparémonos para una pelea dura!”, son comentarios necesarios y valiosos, propios del pensamiento rojo.
8. PENSAMIENTO VERDE
El color verde se asocia al pensamiento creativo. El significado de la palabra ”creativo” está asociado directamente con el de otras dos palabras: valor y originalidad.
Para que una idea sea considerada creativa. debe ser una idea valiosa. en el sentido más amplio que podamos dar al valor de las ideas. Podría ser valiosa en el campo económico, pero también podría representar un punto de vista que aclare un dilema ético o una idea que aporte belleza a un diseño industrial o a una obra de arte.
Cuando se trata de evaluar la originalidad de una idea, es necesario pensar para qué tenemos que evaluarla y cuáles criterios deberíamos usar. Si se trata, por ejemplo, de una patente de invención o de un descubrimiento científico, los criterios de juicio y los métodos de evaluación tienen que ser sistemáticos y muy rigurosos. La originalidad de una idea puede ser absoluta o relativa. Los grandes premios científicos suelen otorgarse a las ideas que son –además de valiosas- absolutamente originales.
Por otra parte, en la inmensa mayoría de situaciones cotidianas, para juzgar la originalidad de una idea no hace falta hacer una búsqueda extensa de sus antecedentes. Basta con que se refiera a algo que no habíamos pensado antes y a lo cual no hubiésemos llegado, probablemente, siguiendo el hilo de una discusión o de un razonamiento ordinario. Si esto es así, le concedemos el calificativo de ”original”, aunque todos entendamos que hablamos en sentido relativo.
Una idea, por ejemplo, surgida en una sesión de junta directiva de una empresa y que implique un cambio radical de ramo para ésta, puede ser una idea muy original en ese contexto, aunque millones de empresas hayan cambiado de ramo a lo largo de la historia.
Para algunas personas, las ideas, por el sólo hecho de ser diferentes a las ideas convencionales, podrían merecer el calificativo de original. Si un empleado, a quien se le ha pedido que trate de ser original, tiene la ocurrencia de enviar un informe a su jefe utilizando una mezcla desordenada de palabras en inglés y en español, seguramente recibirá una reprimenda en vez de un reconocimiento por su osadía. Si su forma de comunicarse fue original o no, es discutible, pero no hay duda de que su trabajo carece de valor y será desechado.
Edward de Bono acuñó una palabra en inglés: ”craizitivity”, para referirse despectivamente al tipo de actitudes como la del empleado del párrafo precedente. El tipo de originalidad implícita en la creatividad tiene que ser valiosa. Puede que parezca ”alocada” en el momento en que se expresa -en verde- pero posteriormente debe demostrar algún tipo de valor cuando se examine a la luz de los otros colores.
Las sesiones dedicadas al pensamiento verde o creativo, deben realizarse dentro de un clima de moderada informalidad. En este ambiente, las ideas espontáneas son bienvenidas. El verde es un color en el cual la gente tiene permiso explícito para decir cualquier cosa que se le ocurra sobre el tema que se discute. No hay posibilidad para que una idea sea rechazada ni criticada, pues ya habrá un momento –las sesiones de pensamiento amarillo y negro- para considerar la conveniencia de su puesta en práctica.
Por otra parte, la creatividad -como cualidad individual- está relacionada con otras características y cualidades personales. Sabemos de grandes genios que buscaban el aislamiento, la soledad, para crear sus obras maestras y de algunos de ellos como Beethoven de quien se dice que era pedante y antipático, o Miguel Ángel quien -según algunos- era un neurótico maniaco-depresivo. Sin embargo, las personas más creativas con quienes trabajamos diariamente suelen ser extrovertidas y gozar de un excelente sentido del humor. Las cualidades que, a mi juicio, se asocian con mayor frecuencia a la creatividad son: la curiosidad intelectual, la inconformidad y una cierta irreverencia ante las formalidades. Prácticamente todas las personas que he conocido y reconocido como creativas, sienten intensamente la necesidad de saber si las cosas pueden hacerse mejor o de un modo diferente a como siempre se han hecho.
Las personas introvertidas o tímidas, por otra parte, pueden expresar su creatividad si se encuentran un ambiente adecuado. Cuando un equipo de trabajo decide pensar en verde, automáticamente cada uno de sus miembros se siente con el permiso de ”ser un poco loco”, pero adquiere el compromiso de mantener siempre uno de sus pies sobre la tierra y de regresar a la cordura total (con sus dos pies) apenas termine la sesión verde.
9. LIMITACIONES
Creo que conviene señalar al menos una limitación importante que, si no se maneja con prudencia, podría anular -o al menos disminuir- la eficacia del código. Me refiero a la comprensión y consideración de las circunstancias extraordinarias que pudiera estar viviendo alguno de los miembros de un equipo de trabajo. Esas circunstancias podrían tener efectos contrarios y más poderosos que el condicionamiento voluntario con el cual se desea trabajar. Por ejemplo, no deberíamos proponerle a una persona que se encuentre deprimida que asuma el papel de pensador amarillo o a una persona que esté muy emocionada por algo que acabe de sucederle, que asuma el rol de pensador blanco.
También, es preciso tomar en cuenta las características del ambiente físico de trabajo. Pedirle a un grupo de trabajo que se concentre en el pensamiento blanco podría ser inútil y desconsiderado si nos encontramos la víspera de salir de vacaciones navideñas y los compañeros del departamento de al lado están celebrando ruidosamente. Por otra parte, un retiro de un par de días en una casa de campo podría favorecer la eficacia del pensamiento verde. Igualmente, la utilización de recursos tales como la selección de ambientes musicales apropiados, podrían aumentar la efectividad del uso de los colores del pensamiento.
Ramón V. Viggiani Quintana
mail to:viggiani8@yahoo.com
Referencia: Edward de Bono: Seis Sombreros para Pensar. Ed. Granica. 1998.
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